Westerman, Bonnet & McAfee: Leading Digital

Georg Westerman, Didier Bonnet och Andrew McAfee riktar i Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (2014) uppmärksamheten mot korsvägen digital transformation och affärsutveckling. Boken har i mina ögon åtskilliga poänger – några av de tyngsta kan summeras såhär:

  • Digital utveckling kan skapa stora värden
  • för de företag som lyckas bli digitala masters
  • vilket dels kräver välavvägda teknologiska koncept
  • dels initierat ledarskap.

 

Digital transformation har potential att generera omfattande ekonomiska värden för företag; beräkningar visar att digital masters genererar betydligt större vinst, 26 procent, än de företag som saknar mästarens förmåga. Att bli en digital mästare handlar i första hand inte om att behärska maximal spetsteknik utan om att kombinera digitala förmågor med digitalt ledarskap – capabilities plus leadership.

Förmågorna handlar om kundupplevelse, core operations och affärsmodeller. Det finns åtskilliga metoder för att stärka kundupplevelsen; en av grundpelarna är – vilket knappast är kontroversiellt – att bygga kundupplevelsen utifrån och in, dvs. att utgå från kundens perspektiv. Core operations handlar bl.a. om standardisering, automatisering och affärsplattformens bärkraft; när processerna effektiviseras minskar kostnaderna samtidigt som humankapital frigörs för kreativt arbete. Nya affärsmodeller öppnar i sin tur för omstruktureringar av branscher, nya produkter och tjänster, omkonfigurationer av leveransmodeller m.m.

Författarna betonar alltså också ledarskapets betydelse för en lyckad digital transformation. Ledarskapet handlar om att skapa en digital vision, engagera organisationen och bygga en modell för governance. En av nycklarna är att skapa starka länkar mellan IT- och affärsutvecklare, en annan att genomföra välavvägda investeringar. Men det är lika nödvändigt att lyckas mobilisera organisationen i stort; förändringströtthet och transformation riskerar att sammanfalla.

Westerman, Bonnet & McAfee bygger starka argument för värdet av digital transformation, och i epilogen träffar de oxögat: You ain’t seen nothing yet. Teknologins roll på individ-, samhälls- och företagsnivå kommer med säkerhet att öka. Den som ryggar för digitalisering idag, lär rammas av dess kraft redan i nästa morgons första ljus.

X        X        X

Westerman, Bonnet & McAfee visar upp en prunkande flora av aktiviteter för att starta, genomföra och upprätthålla en digital transformation inom ett företag – det handlar inte minst om ”time, tenacity, and leadership” (s. 4).

FRAMING THE DIGITAL CHALLENGE. Ett första viktigt steg är att förstå den nuvarande situationen – att bygga medvetenhet om digitaliseringens konsekvenser och att skatta sin position.  ”One of the key reasons organizations miss out is managemant inertia – failure to sense the need to change. They react to threats instead of shaping the future (s. 175). Det är helt enkelt nödvändigt att sätta den digitala utmaningen på agendan, och det är på ledningsnivå som förankringen måste ske initialt; digital transformation kan aldrig byggas underifrån. Westerman, Bonnet & McAfee konstaterar efter sin inventering: ”we saw no examples of successful transformation happening bottom-up” (s. 14).

Författarna har konstruerat en utvecklingsmodell som kan användas för att bedöma utgångsläget; axlarna Digital Capability och Leadership Capability ramar in en fyrfältstypologi: Beginners är nybörjartypen, Fashionistas är teknikfrämjaren utan mogen strategisk ledning, Conservatives agerar stabilt, långsamt och riskmedvetet, Digital masters kombinerar digitala strategier med starkt fokus på affärsutveckling.

Det grundläggande diagnostiska arbetet handlar om att öppna ledningsgruppens sinne för att se möjligheter – hur kan befintliga affärsmodeller utmanas? Författarna refererar t.ex. till radikala övningar i DYOB (”Destroy Your Own Business”) och WWAD (”What Would Amazon Do?”)

De befintliga resurserna måste inventeras: Vilka fysiska tillgångar är relevanta i en digitalt omformad situation? Vilka kompetenser har betydelse? Vilka immateriella resurser (varumärke, kultur etc.) bör tas till vara? Förfogar företaget över data av värde på en digital marknad? Och är dessa resurser rentav värdefulla, sällsynta eller svårimiterade?

Ledningen måste vara överens. ”Many digital initiatives fail to capture potential value because the vision guiding them is not shared at the top” (s. 185). Det handlar om en gemensam och överenskommen nydesign av t.ex. kundupplevelse, verksamhetsprocess eller affärsmodell.

FOCUSING INVESTMENTS. En nödvändig initial output är alltså visionen och den strategiska nivåns samsyn kring denna; en autentisk, fokuserad och tydlig vision ger en distinkt uppfattning om vad som behöver göras. Det måste helt enkelt gå att omsätta strategin i handling, bygga styrsystem och ta höjd för finansiering. Utan tydlig inriktning är det omöjligt att göra investeringar med definition. I arbetet med att omsätta vision i praktik, är det en fördel att engagera operativa enheter tidigt i processen. En väl balanserad brygd mellan strateger och praktiker kombineras med insikten att teknologin inte finns för sin egen skull – ”technology for its own sake is a common trap” (s. 193).

Långsiktiga målsättningar och strategiskt arbete i all ära, men samtidigt är det nödvändigt att stycka elefanten; den digitala resan är en serie sprinterlopp, inte ett maraton. Westerman, Bonnet & McAfee ser en styrka i en ”test-and-learn approach” i projekt som kan skalas upp eller förkastas.

Rollfördelning och styrning inom organisationen kan se ut på många sätt – CDO (chief digital officer), Governance Commitees, shared digital units osv. Det viktiga är legitimering och exekutiva funktioner: Styrningen är nämligen central när det gäller investeringar – det handlar om att samordna och dela. Grundinvesteringar gäller gemensamma plattformar och applikationer som inte finansieras på enhetsnivå; här möjliggörs storskalig transformation. Innovationsinvesteringar innebär spekulation, där resultaten kan variera. Lokala investeringar, som ligger på affärsenhetsnivå, är inriktade på att ge understöd för en viss affärsenhet.

Westerman, Bonnet & McAfee betonar också språket – olika enheter talar olika tungor: ”Executives speak the language of strategy, cost, and revenue. Employee on the front lines speak the language of product, work flow and click-throughs” (s. 204). Just fungerande kommunikation är en nyckel också i nästa steg i transformationen – den organisatoriska mobiliseringen.

MOBILIZING THE ORGANIZATION. Utan stöd inom organisationen i vid mening är den digitala transformationen utsiktslös. Och vi kan räkna med motstånd – den digitala klyftan skär genom arbetsgrupper, och inflytande omfördelas. Nyordningen måste kommuniceras, och här spelar givetvis entydiga signaler från ledningsnivå stor roll; motivationsarbetet är krävande (what’s in it for me?), och i stort sett alla kanaler kan tas i bruk: sociala medier, möten, intranät, samarbetsverktyg, bloggar, webbsändningar etc.

Även ledarna i sig kastar långa skuggor och kan användas som mönsterexempel; om du vill att andra ska göra bruk av digitala praktiker måste du som ledare vara föregångare – samarbeta ut i organisationen med digitala verktyg och metoder. Författarna använder Mahatma Gandhis klassiska ord: ”Be the change you wish to see in the world” (s. 213). Här spelar också förändringsagenter och ”digital champions” en stor roll, dessa engagerar sig entusiastiskt och kan sprida ordet och kulturen.

Med teknologin följer behov av förändringar som gäller kultur och beteenden – informationshastighet och flöden ökar, konnektivitet förstärks. I praktiken kan team och arbetsgrupper samverka kring lösningar på nya sätt; ledningens uppgift blir att uppmuntra den transparens, dialogicitet och självorganisation som teknologin har stöd för. Teknologin har dessutom avgörande fördelar i utvecklingsarbete och implementering: ”Digital technologies allow you to co-create your transformation with people up and down the organization more easily than ever before” (s. 214).

SUSTAINING THE DIGITAL TRANSITION. Westerman, Bonnet & McAfee varnar för risken att falla tillbaka i gamla vanor; förändringar kan vara obekväma, förändringar kan trötta ut. ”Large transformation programs often fail to reach their goals because they lose their momentum.” (s. 225). Transformationen måste alltså byggas hållbart.

En viktig pusselbit är att bygga upp grundläggande strukturer och förmågor. Rekryteringsprocessen är viktig, liksom utbildningsprogram och andra kompetenshöjande insatser. Utöver humankapital krävs digitala plattformar för kundrelationer och inre processer – digital arkitektur för standardisering, identitetshantering osv. Även relationsbyggandet är avgörande – kopplingen mellan affärsverksamheter och IT-enhet är t.ex. grundläggande. Westerman, Bonnet & McAfee talar om behovet av att gå i tvåtakt – “a dual-speed IT structure, where one part of the IT unit continues to support traditional IT needs, while another takes on the challenge of operating at digital speed with the business.” (s. 160).

Författarna dröjer också vid belöningsstrukturer och verksamhetsmål – belöningarna kan vara ekonomiska men också i form av peer recognition och offentliga tack. Bedömningarna baseras på strategiska mätetal som är transparenta och gemensamma och som kontinuerligt följs på ledningsnivå.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

fyra × 3 =