Processbaserad verksamhetsutveckling

Jag har just tuggat i mig Anders Ljungbergs och Everth Larssons Processbaserad verksamhetsutveckling (2012). Det är kanske inte universums mest sensuella bok, men det finns ändå en hel del ok malm i gruvan. Grunden är att inte hämmas av funktioner utan lyftas av flöden, att driva strukturerat förbättringsarbete och att vässa sitt sätt att mäta. Boken är bitvis überdidaktisk, överdrivet resonerande och omotiverat garderande. Författarnas frälsning är inte heller att ta miste på. Men boken är ändå så pass ändamålsenlig att den har sin plats.     

Begreppet process syftar på en repetitiv aktivitetskedja som skapar värde för en kund. Inget konstigt alls egentligen. Men många organisationer irrar bort sig; både företag och offentlig sektor fastnar i funktioner, ibland visserligen med inslag av processer. Enheter flyttas mellan avdelningar i omorganisationer utan att flöden och kundvärden tolkas på ett tillämpligt sätt.  

Föregångare 

Ljungberg & Larsson piggar upp med en översikt med tidsdjup. Från Adam Smith, till Frederick Taylor och vidare mot modernare teoretiker. Taylorism pekar mot den traditionella industrins manuella arbete – tidsstudier, stipulerade arbetsprestationer, ackord osv. Idag finns det inget som tyder på att Taylors metodik är en framkomlig väg: stress, psykisk påfrestning, bristande ansvarskänsla, hög personalomsättning osv. Den åtminstone något mjukare Henry Ford lär ha sagt: ”Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached”.  

Till de inflytelserika föregångarna från andra halvan av 1900 hör givetvis Michael Porter. Utöver positionering i branschen ser Porter värdet av en väloljad, intern värdekedja. Aktiviteter inom företaget adderar successivt värde till varan eller tjänsten. Olika enheter bidrar med värde och tanken är att enheterna samverkar. Porter skiljer på primära och stödjande aktiviteter; till de primära hör ingående logistik, produktion, utgående logistik, marknadsföring, försäljning och service. Stödjande aktiviteter underlättar de primära: ledarskap, administration och utveckling. Porters modell har bedömts som trubbig, och det är betydligt lättare att se dess värde i tillverkningsindustrin än i tjänstesektorn. 

Andra riktningar med relevans i sammanhanget är JIT (Just In Time), TPS (Toyota Production System), Lean och BPM (Business Process Management).   

Det finns en hel del som skiljer de äldre ansatserna från samtidens perspektiv på människa, produktion och organisation.  

  • Människans avmekanisering. Att betrakta människan som ett kugghjul i en maskin klibbar i en professionell organisation.  
  • Systemtanken. Organisationens processer är ett intrikat system av beroenden, inte tvärsäkra flöden. I själva verket förutsätter samtidens nätverksekonomi att systemet går utanför företaget. 
  • Det genomgripande processperspektivet. Idag låter varje piggare verksamhet organisationen regleras av processperspektivet.    

Processer och system  

Och det är förstås såhär vi bäst ska uppfatta processorienterad metodik – den är ett led i en historisk kedja, den står i relation till andra perspektiv, och den är ingen slutgiltig destination. Även om de aldrig fördjupar tanken, återvänder Ljungberg och Larsson vid flera tillfällen till processens relation till systemet. Redskap inom Soft systems Methodology (t.ex. Peter Checkland) kan rätt enkelt omsättas till processteori. De fyra faserna inom SSM kan ställas mot processperspektivet. 

Soft Systems Methodology  

  • Finding out 
  • Model building 
  • Discussing/debating 
  • Defining/taking action  

Processperspektivet 

  • Förbereda  
  • Förstå  
  • Förbättra  
  • Förverkliga  
  • Förvalta  

 

Till de två inledande stegen i processperspektivet kan t.ex. SSM-verktyg som Rich Picture (RP), CATWOE, rotdefinition, utvärdering i tre E och modellering knytas. RP och CATWOE är breda inventeringsmetoder för att förbereda och förstå. Rotdefinitionen fångar syfte och namnger. Utvärderingen bedömer systemets/processens effektivitet och ändamålsenlighet – uppnår vi det som vi vill uppnå utan att slösa med resurser? Modellering är i runda slängar detsamma som att teckna processkartor. 

Kundperspektivet 

Ljungberg & Larsson lägger en hel del kraft på kundperspektivet. En kund bryr sig givetvis inte om hur verksamheten är organiserad – den bryr som om leveranserna, resultatet av arbetet. Fokus justeras mot kund och kundens behov, och processen är vägen från behov till tillfredsställt behov; poängen är att alla i processen förstår kundens behov och hur verksamheten skapar värde för kunden. 

Nu är begreppet kund inte helt okomplicerat. I en skola kan vi absolut uppfatta en elev som kund, men vi kan också uppfatta denna kund som produkt – eleven transformeras från outbildad till utbildad, och kunden är i detta perspektiv arbetsmarknaden. Ofta är kunden förresten ett konglomerat: Någon initierar ett inköp, någon annan gör inköpet, en tredje fattar beslut om inköpet, ytterligare någon är produktens användare osv.  

Begreppen kund och intressent kan kopplas till varandra – ägare, myndigheter, kreditgivare, samhälle osv. står i relation till verksamheten och därmed indirekt till kunden. Och den gamla devisen kunden har alltid rätt är knappast självklar. Inom offentlig sektor är det en rad parametrar som styr utöver kundens upplevelse – en kommun kan sträva efter att påverka medborgares beteenden (t.ex. cykla mer) och utveckla ett hållbart samhälle (t.ex. minska miljöpåverkan). 

Typer av processer 

Ljungberg & Larsson ser att en process utmärks av att ha ett syfte, en startpunkt och en slutpunkt. Tanken är att de kan fångas i en processpecifikation där grundläggande information om kundbehov, kund, syfte, transformation m.m. framgår. Processerna kan vara av olika slag; vanligtvis skiljer man på huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser. Intresset brukar riktas mot huvudprocesser i första hand och mot ledningsprocesser i sista. Antagligen finns det dock mycket att vinna på att också lägga möda på ledningsprocesser. 

Huvudprocesser är de processer som är kritiska för verksamheten och som är svarar mot själva intentionen i verksamheten. Stödprocesserna är i stället de processer som ger support till huvudprocesserna; de har vanligtvis en intern kund och oljar upp verksamheten. Typiska aktiviteter: fakturera kunder, bemanna verksamheten, skapa budget, skapa prognoser, underhålla system, planera produktion, göra bokslut. Ofta finns det en stor mängd stödprocesser; det gäller att sortera och prioritera. Ledningsprocesser handlar bl.a. om styrning och koordination: att fastställa riktning, att visa riktning, att skapa förutsättningar och att övervaka och kontrollera. 

System för processledning 

Ljungberg & Larsson presenterar ett rätt omfattande system för processledning. Det myllrar av steg, detaljer och samband.  Med lite våld kan alltsammans kokas ner enligt nedan.

Förbereda  

Arbetet startar med inventering, där prioriterade processer lyfts fram och gränsas av. Här är det viktigt med överblick; snart visar sig ett system av beroenden. Grunden är de grundläggande frågorna: Vilka produkter (varor och tjänster) erbjuder vi till vem och hur produceras de?  

Till förberedelsefasen hör att definiera processen – specifikation, namngivning och syftesformulering. Dessutom bemannas processens roller – processägare, processledare och processteam.  

Förstå  

För att förstå krävs kartläggning av befintligt nuläge; ett verktyg här är processkartan. Kartläggningen kan avslöja problem och generera idéer. En avvägning gäller detaljnivån – översikter, detaljerade kartor, aktivitetsflöden osv.  

Förbättra  

Förbättringsarbetet är i någon mening visionärt; här rör vi oss från ett nuläge till ett börläge. Det handlar om att ta fram mål och nyckeltal för processen. Är processen ekonomiskt effektiv? Levererar den de värden som den syftar till?  

Målen ska va distinkta och mätbara, och kan riktas in mot olika delar av processen. Några grundläggande frågor gäller de generiska kategorierna kvalitet, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kostnad. Ofta är tidsåtgång och överlämning mellan aktiviteter kritiska punkter. 

Djärvheten kan växlas – från moderat i form av ständiga förbättringar till radikal i form av idealiserad design. 

Förverkliga  

Avgörande är givetvis att börläget omsätts i praktiken. Här rör sig arbetet ut i organisationen – det handlar om förankring och etablering i operationell vardag. Vi kan räkna med motstånd.   

Förvalta 

När börläget har etablerats som ett nytt nuläge startar en ny cirkel: Mäta, identifiera förbättringsområden, kommunicera.   

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

16 − sex =