Organisationsmetaforer

Gareth Morgans Images of Organization (2006, sv. övers. Organisationsmetaforer, 1999) är en bred översikt över olika sätt att betrakta en organisation, och framställningen vilar på en viss fundamental premiss: Organisationer kan förstås med bildspråk. Morgan beskriver metaforen som ett sätt att tänka och erfara; varje liknelse påverkar vår världsbild. Och i själva verket använder vi bildspråk oavbrutet – ibland för att gjuta liv och kraft i ett uttalande, ibland för att göra dimmiga tankar klarare. Metaforerna är så integrerade i vårt tänkande att vi knappt märker dem: Lycka är upp och sorg är ner, medvetande upp och det undermedvetna ner, mer är upp och mindre är ner, osv.

Morgans metodik ger insikter om organisationens egendomligheter och väsen, och den ger oss samtidigt ett språk att prata om utveckling och förändring. Poängen är att de teoretiskt underbyggda bilderna fungerar som fotofilter; motivet – organisationen alltså – framträder på olika sätt beroende på vilket filter som används. Det är helt enkelt nödvändigt att ha i åtanke att varje metafor inte motsvarar en organisationstyp. Metaforerna handlar inte heller bara om positioner och ordningar, t.ex. ledning, linje och hierarki, utan om helt andra valörer.

I själva verket är alla teorier ett slags metaforer, som används för att beskriva ett fenomen – ”all teori är metaforisk till sin natur” (s. 10). Vi gör bruk av bilderna för att sätta fokus på en viss egenskap, och de bidrar till fördjupning. Samtidigt kan metaforerna artikulera i överkant – ett fenomen blir hyperskarpt, medan annat trängs undan. ”De kan ge oss viktiga insikter som samtidigt kan vara förvanskade – att betrakta något med hjälp av en metafor kan också vara ett sätt att inte se” (s. 11).

I praktiken handlar det om att lära sig att jonglera med flera bilder; ett visst perspektiv kan komplettera ett annat. Metaforerna kan användas som huvud- och stödverktyg, men de kan också skapa konkurrerande tolkningar, bilder som inte kan förenas. På så vis avslöjar metaforerna motsättningar som vid första anblick inte framträder, och därmed bildar de underlag för fortsatta samtal. Alternativet lockar knappast: ”Mindre effektiva chefer och problemlösare tycks […] tolka allting de möter utifrån ett enda perspektiv” (s. 9).

Organisationen som maskin

Maskinmetaforen är vid det här laget ett klassiskt men emellanåt gisslat perspektiv på allt från samhälle, bostäder och verksamheter. Att uppfatta organisationen som en automat hänger samman med ingenjörskonst, modernitet och industrialism. Arbetskraft är kuggar i kugghjul – effektiva, slitstarka, pålitliga. Vred, fjädrar, reglage och motorer kan smörjas eller monteras om i nya konstellationer – en omorganisation kan höja prestandan, och jakten på best practice pågår. Morgan hänvisar till Max Weber som tidigt ”noterade att en byråkratisk organisation rutiniserar administrationen på samma sätt som en maskin rutiniserar produktionen” (s. 25).

Perspektivet har sin styrka i situationer utan överraskningar och osäkerhet; ledaren har kontroll, medarbetarna är mänskliga robotar som gör sitt jobb i maskineriet, organisationen ställer inga frågor. Kruxet är att människor aldrig kan vara komponenter i apparater och att vi dessutom lever i en tid av liquid modernity; vi har allt svårare att få grepp om en totalbild, medarbetare lockas att självorganisera i temporära system för att manövrera utmaningar och mer eller mindre gåtfulla tillstånd av utveckling.

Metaforen bär frodig frukt t.ex. i traditionell tillverkning – det finns en manual som kan följas, handlingar upprepas om och om igen. Ledord är snabbt, tydligt, regelbundet, tillförlitligt och effektivt, och formatet är en utpräglad processinriktning med klar uppgiftsordning.

Av arbetskraften – människorna – krävs det anpassning till maskinella vanor och policys; organisationen kan däremot omvänt inte anpassas efter personalens specifika skills och kunnande. Människor har inte legitimitet att fatta beslut; förbättringar (och andra förändringar) utförs istället av de som officiellt har just det ansvaret.

Strukturen blir följaktligen hierarkisk, och enheter har distinkt definierade uppdrag och plikter. Arbetsdelningen utmärks av att strategiska och operativa funktioner inte mixas (jfr Mintzbergs kritik av designskolan); avancerade tveksamheter och spörsmål på operativ nivå skjuts uppåt i hierarkin för att lösas. Nuförtiden kallas maskinella organisationer ofta för byråkratier, ett slags fabriker för symboler istället för ting.

Byråkratin hanterar kvicka transformationer och individuell service ungefär som vatten hanterar olja. Perspektivet kräver istället stadiga kontexter, helst med ett minimum av mänskliga sidor och ovanor. Förändringar är svåra att bemästra eftersom enheter är uppbyggda för att bistå varandra i hierarkin; det finns en uppenbar risk att den personliga ansvarskänslan försvinner eftersom riktmärket är att följa manualen. ”En stor del av den apati, det slarv och den brist på stolthet som man så ofta möter på dagens arbetsplatser är inte av tillfällig eller slumpmässig art, utan det är något som befrämjas av ett mekanistiskt synsätt” (s. 39).

Det är dessutom snårigt att justera dilemman eftersom individer riskerar att förlora överblick – förändringar och komplexa implementeringar är tuffa att genomföra. Maskinorganisationen utmärks av rigiditet före flexibilitet. När kontexter ställer krav på skiften är det utmanande att omkonfigurera verksamhetens struktur och innehåll – byråkratin belastas om den utsätts för krav på kreativitet och agilitet.

Men men. Inte att blunda för: Maskinen är fortfarande stapelvara i tunga svenska organisationer, både i offentlig sektor och i företagsvärlden.

Organisationen som organism

Organismmetaforen ska förknippas med levande ekosystem. Utmärkande är t.ex. adaptioner till externa och interna villkor, och urval och fortlevnad. Utveckling sammanfaller här inte nödvändigtvis med strategier – vilket vi ju inte sällan föreställer oss – utan snarare med ackommodation. Låter det oroväckande passivt – som ett eko av ett stort företag i medgång med outvecklat krismedvetande och utan blodig branschkonkurrens? Nja, i ett ekosystem finns det olika arter, och olika arter arbetar och funkar olika bra i olika livsmiljöer. På en arbetsplats innebär detta att det är nödvändigt att medarbetares och enheters olika behov tillfredsställs. Medarbetarna måste känna sig betydelsefulla, t.ex. genom att tilldelas ansvar och suveränitet – en bjärt kontrast till maskinen således. Organismmetaforen pekar – inte alls oväntat egentligen – mot att hänsyn till människans behov, informella strukturer m.m. förbättrar resultat. Kodord är t.ex. självreglering, trygghet, skydd, kärlek, identitet, självständighet och självuppfyllelse (jfr Maslows behovshierarki).

Organismmetaforen frilägger tanken på organisationer som öppna system – organisationen är avhängig sin kontext och vice versa. Organismens inre liv är beroende av utbyten med omgivningen. Begreppet homeostas syftar till självreglering för att behålla stabilitet, och tanken på variation pekar på att en organisation måste innehålla den mångfald som omgivningen kräver, annars undergrävs potentiell reglering. Däremot finns det inget som säger att det bara finns en väg till ett visst resultat – ekvifinalitet beskriver just detta, processerna kan se olika ut men resultatet förblir detsamma. Mot denna bakgrund har alltmer uppmärksamhet riktats mot organisationens kontexter. Morgan noterar att organisationer kan uppfattas som ”interagerande processer, som måste balanseras både internt och i förhållande till omgivningen” – därmed är ”strategi, struktur, teknologi och de ’mjuka’ och ledningsmässiga dimensionerna i organisationen” att uppfattas som subsystem med behov som måste tillgodoses (s. 78).

Teorier om kontingens visar att det i själva verket inte finns något universellt sätt att organisera korrekt, allt är avhängigt biotopen. I föränderliga kontexter krävs t.ex. höga nivåer av differentiering; i praktiken gäller det då att bygga resurser för att kunna hantera heterogena inspel från omgivningen, hitta flexibla sätt att möta upp, prioritera lärande framför strikt målinriktning, och föredra valbarhet framför standardisering. Organismmetaforen pekar dessutom, bl.a. under inspiration av Henry Mintzberg, ut arter av organisationer, ett slags organisatoriska typologier.

Det finns helt klart flera styrkor med organismmetaforen – det öppna systemtänkandet känns t.ex. klokt. Samtidigt skaver perspektivet – visst lurar en risk att intern funktionell enhet och sammanhållning överskattas?

Organisationen som en mänsklig hjärna

Den cerebrala metaforen är mycket populär idag. Organisationen – ett slags hjärnkontor – är här ett system för att på olika sätt processa och modellera information. Skallen har förstånd att urskilja krav och resurser, kan reagera och växla över när omvärlden ömsar skinn, och har intelligens att kratta manegen för företagskulturer som omfamnar innovation och limedoftande ansatser i form av ’oväntade lösningar’. Hjärnmetaforen tangerar alltså delar av Morgans maskin-, organism- och kulturmetaforer. Dessutom glänser den med ytterligare en egenskap, och just detta kännemärke är omåttligt efterfrågat idag – det centrala nervsystemet är en lärande organisation.

Hjärnmetaforen är samtidigt krävande. Information ska kunna flöda, göras begriplig och relevant. Kunskap ska kunna röra sig, aldrig stanna hos ett urval experter, och medarbetare sporras otvunget till självorganisation. Återkoppling övergår med sjumilakliv traditionell evaluering – en intelligent och självmedveten organisation ska kunna ifrågasätta, revidera och utmana på djupet. Morgan talar om ”flerkretslärande” och förmågan att ”initiera korrektiva handlingar när avvikelserna upptäcks” (s. 98).

Maskinens kausalitet stöpt i orsak-och-verkan ersätts av holism – övergripande scheman och sammanhang. Metaforens attraktionskraft ligger säkert delvis i dess koppling till strategiska konkurrensfördelar, där ju just lärande och innovation uppfattas som oundgängliga byggstenar. Men lärandebegreppet är inte detta sammanhang knappast oproblematiskt: Är det individer som lär sig eller organisationer? Är själva organisationen ett kognitivt kosmos? Ligger det organisatoriska lärandet på en så hög nivå att individer kan lämna organisationen utan att organisationens lärande förändras? Hur kan egentligen kognition distribueras?

Den lärande organisationen landar i att tillhandahålla strukturer för att kunna iscensätta didaktiska processer – intelligens, kunnande och erfarenheter hålls åtkomliga och öppna. Arbete i team med requisite variety, processtänkande, förändringsenergi, dynamisk informationsteknologi, självstyrning – allt står i kontrast till hierarkiska ordningar som ju faktiskt är många samtida organisationers epicentrum och kontrolltorn. Det är inte underligt att åtskilliga organisatoriska kulturer – i synnerhet de med maskinella vanor – hukar sig i stormvinden. Morgan konstaterar att det ”holografiska synsättet på utformningen av arbetsuppgifterna går i precis motsatt riktning [i förhållande till äldre mekanistiska traditioner] genom att man definierar arbetet på ett holistiskt sätt” (s. 121).

Hjärnmetaforen står stark idag. Men den är inte fri från utmaningar; det finns t.ex. ett avsevärt hot om konflikt mellan visionen om den lärande organisationen och organisatoriska krav på kontroll och makt.

Organisationen som kultur

Kulturmetaforen knyter an till värderingar, och den ligger delvis i linje med ett av vår samtids lösen – värdegrunden, ett slags omhuldat värderingssystem som ska hjälpa organisationer i vardag och utveckling. Kulturen sägs ibland ligga under ytan eller sitta i väggarna, men den kan i själva verket givetvis påverkas och (åtminstone delvis) röjas. Hur ser vi på våra kunder och klienter, hur talar vi entydigt, osv.? Morgan skriver om ett personligt mandat att förändra: ”Utifrån ett kulturellt perspektiv är det den inverkan vi själva har på den gemensamma meningen som är det absolut viktigaste” (s. 167).

I detta perspektiv är organisationen en minicivilisation som har elaborerat en kultur, ett verksamt och dynamiskt mönster för språk, rutiner, koder, beteenden osv. Invanda tankemönster – genrer, ideologier och diskurser – ger avtryck i aktiviteter, organisation och problemlösning. För att kunna förändra en situation, är det givetvis en fördel att förstå vad och varför i organisationens kultur. Kultur handlar om att skapa en delad verklighetsuppfattning.

En organisation med en stark kultur, kan vara svår att justera. Vi kan samtidigt räkna med att organisatoriska kulturer inte är homogena och uniforma, där finns sprickor, subkulturer och motkulturer; värdesystem kan konkurrera och sammantaget bildas en heterogen komposition. Tänk genus, professioner, senioritet, etnicitet osv. Om vi erkänner organisationen och dess kultur som social konstruktion, blir vi i samma andetag upplysta om att organisationens relation till omgivningen också är en mänsklig konstruktion.

En avgörande poäng är att kulturmetaforen sätter fingret på den mänskliga dimensionen – organisationens väsen består inte bara av formella koder och styrsystem utan också av kulturella system. Den sociala verkligheten konstrueras på olika sätt. Rutiner skapar ordning och reda – om rutiner följs reproduceras en social verklighet. Morgan refererar till Harold Garfinkel som ”har visat att även de mest självklara aspekterna av den sociala verkligheten är något vi får till stånd, och något vi i en viss mening förhandlar oss fram till” (s. 156). Och våra beteendemönster är samtidigt starkt kontextualiserade – en tolkning av en situation ger vissa beteenden och tolkningsscheman företräde framför andra.

Kulturen är alltså i ständig utveckling, den är en kontinuerlig process som inte kan reduceras till en enkel och konstant variabel inom organisationen. Ledarskap kan givetvis understödja i att modellera meningar som vägleder organisationens aktiviteter, men att fullt ut designa en kultur är knappast möjligt. Att lägga vikt vid kulturbegreppet ska, trots åtskilliga utmaningar, inte underskattas i förändringsarbete – genomgripande förändringar i en organisation inbegriper alltid kulturell transformation.

Organisationer som politiska system

Inom den politiska metaforen gäller frågor om påverkansmöjligheter och maktbalanser. Grunden är ett slags konkurrensperspektiv; inflytande, hemligheter och agendor är kritiska handelsvaror. Varje organisation är uppbyggd av skiftande intressen, målsättningar och värderingar, och de kan kopplas till arbete, karriär och yttre intressen. Det är oundvikligt att olika intressen rammar varandra i organisationer – meningar går isär, konflikter reser sig, medarbetares personliga intressen döljs och skymtar fram, positioner ska skyddas eller uppnås. Morgan skissar en tolkningsmodell med kategorierna intressen, makt och konflikter.

Den politiska metaforen heterogeniserar uppenbarligen, och på så vis omförhandlas begrepp som rationalitet, integration och holism. För vissa är de organisatoriska målen rationella och effektiva, för andra gäller avvikande agendor. ”Organisationer kan sträva efter att uppfylla mål och lägga tyngd på ett rationellt, kompentent och effektivt ledarskap. Men rationellt, kompetent och effektivt för vem? […] En organisation omfattar många ’rationaliteter’” (s. 232).

För ledare gäller det att kunna hantera politiska spel, t.ex. att välja stil för konflikthantering – undvika, kompromissa, konkurrera, anpassa eller samverka. Det är inte ovanligt att konflikter sedimenteras i organisationens kulturella skikt – attityder, värderingar, offermentalitet osv. – vilket kan göra dem svåra att komma åt. Och de kan drivas i mer eller mindre tydliga allianser.

Den politiska organisationsmetaforen förtjänar helt klart sin plats – utan den mister vi en viktig del av den mänskliga dimensionen. Flera av Morgans perspektiv – bl.a. organism- och maskinmetaforen – utgår från integration; delar och helheter hänger samman för att säkra överlevnad och produktionseffektivitet. Med den politiska metaforen korrigeras bilden – organisationen är uppbyggd av ”desintegrerande krafter” (s. 233). Trots att de flesta är förtrogna med att de bäddas in i organisatorisk politik, är det få som talar fritt om den – den dyker istället upp i informella, mer eller mindre privata, samtal.

Det indikeras helt klart något vådligt inom den politiska metaforen; det finns ju t.ex. en uppenbar fara att en organisation där interna maktkamper drar stort intresse, förlorar t.ex. kund och syfte ur sikte. Dessutom kan organisationen bli svårbegriplig för enskilda medarbetare – saker som sker hämtar motiv ur mer eller mindre dolda program.

Organisationen som psykiskt fängelse

Att se en organisation som ett psykiskt fängelse är att erkänna driftslivet och det undermedvetna som en del av vardagen. Morgan låter här psykoanalytiska klassiker som Sigmund Freud och Carl Gustav Jung göra entré. Metaforen kan vid första anblick verka dyster och negativ, men den är i lika stor utsträckning förlösande – den kan hjälpa oss att koppla loss energi som har bundits i mentala tillstånd. Morgan konstaterar att företagskulturer kan ”bli patologiska” och att starka visioner av framtiden ”kan leda till uppkomsten av blinda fläckar” – ”ett visst synsätt utesluter andra” (s. 239).

I själva verket präglas alla organisationer av omedvetna inslag – dolda mentala krafter som både kan understödja och hindra förändringar. Morgan beskriver t.ex. tunnelseende och gruppillusioner som vanliga förblindande inslag. Tillstånd av organisatorisk ångest är inte ovanliga, och försvaret tar sig olika uttryck –  arbetsgrupper kan attraheras av tanken på ett (orimligt perfekt) ledarskap, och rentav en förhoppning om att en messiasgestalt ska stiga ned. Andra mekanismer handlar om att syndabockar utses och om att omgivningen tolkas i termer av fiender. ”Tid och energi brukar ägnas åt kamp eller för att skydda gruppen mot inbillade faror istället för att man på ett mer balanserat sätt tar itu med de problem som är uppenbara i den aktuella situationen” (s. 256).

Morgan hänvisar till teorier om övergångsobjekt, t.ex. gosedjuret i barnets värld, i relation till organisationer. Gosedjuret, som enligt barnet inte får försvinna eller ändra karaktär, länkar mellan barnets inre och yttre värld, och bidrar till identitetsproduktion. På samma vis kan vissa inslag i en organisation vara identitetsbärande; även om inslaget, med den utomståendes blick, är gravt anakronistiskt, bevarar organisationen det, just som barnet ömmar för sitt gosedjur.

Morgan talar om det kollektivt omedvetna; Skuggan i en organisation är ett slags behållare för omedvetna, bortträngda krafter, arketyper är universella tankefigurer som vi använder för att upprätta sammanhang, och det omedvetna är ett svart slukhål som binder energi.

Det finns tydliga poänger med fängelsemetaforen. Den hjälper oss att närma oss de psykologiska delarna av livet i en organisation, den stödjer oss i att förstå utmaningar kopplade till förändring, och den backar inte för att frilägga inneboende spänningar. ”Det saknar mening att prata om att man ska skapa ’lärande organisationer’ eller att man ska försöka utveckla företagskulturer som klarar av att hantera förändring, om vi negligerar de omedvetna dimensionerna”, skriver Morgan (s. 272).

Organisationer i förvandling och förändring

Morgan lyfter flera perspektiv som beskriver förändringslogik i organisatoriska kontexter, och motivet är en stilla undran: ”Istället för att enbart reagera på olika händelser som nya skeenden, kanske vi kan påverka de processer som ger upphov till dem” (s. 329).

Ett av perspektiven handlar om autopoiesis – systemets förmåga att överleva och återskapa sig själv. Förändringar iscensätts egentligen inte som en effekt av influenser utifrån (vilket åtskilliga teorier förfäktar), utan genom fluktuationer inom det överordnade system som organisationen ingår i. Det är alltså generella mönster som griper in; organisationen har i allmänhet svårt att se att den övergår sin egen gräns, men varje organisation ingår i själva verket i flera system, och tricket är att tänka i övergripande mönster och sammanhang. ”I det långa loppet kan överlevnad endast vara en fråga om överlevnad tillsammans med och aldrig mot den omgivning eller kontext som man verkar i” (s. 330).

Ett annat perspektiv utgår från kaos och komplexitet. Även här spelar kontexter en avgörande roll – organisationen samspelar med sammanhang enligt vissa mönster. När relationen når en viss grad av kaos, produceras nya mönster. Morgan talar också om diskreta justeringar som kan få monumentala konsekvenser – en fjärils vingslag i Kina förändrar vädret på andra sidan jordklotet. Morgan lyfter bl.a. just vikten av att förstå att små förändringar kan få stora effekter, och att förändring är ett konstant tillstånd.

Ett tredje perspektiv gäller ömsesidig kausalitet. Här orienteras blicken mot cirkulära mönster (istället för linjer), och feedback spelar förstafiol. Med utgångspunkt i positiva återkopplingsslingor kan komplexa system och omfattande förändringar genereras. Tolkningar med utgångspunkt i loop/feedback kan bl.a. visa att mönster kan låsa system i cirklar med hjälp av återkopplingsslingor, och att små justeringar kan få stora konsekvenser eftersom feedback successivt förstärker.

Ytterligare ett perspektiv gäller dialektisk förändring, som utgår från att varje företeelse producerar sin motsats. Höger förutsätter vänster, vegankost förutsätter köttkost osv. Morgan bottnar här i taoistisk och marxistisk filosofi. Mellan två poler står en maktkamp, som får sin lösning när en viss nivå av konfrontation är uppnådd och ett nytt tillstånd har skapats. Detta tillstånd bildar en pol i en ny antites, och processen fortsätter.

Morgans kapitel om förändringsmetaforik är yvigt, och det finns många vinklar att ta fasta på, t.ex. att motsättningar kan generera nya praktiker, att transformationer inte fullt ut kan projekteras, och att organisationer inte kan förstås kontextlöst och endimensionellt.

Organisationer som maktens redskap

Den sista av Morgans metaforer handlar om organisationen som maktens redskap; här riktas blicken mot organisationen som ett verktyg för herravälde – dominans på bekostnad av andra. Det kan t.ex. handla om lågutbildades lägre status och osäkra position på arbetsmarknaden, arbetsplatsolyckor, eller om ohälsoaspekter kopplade till arbete – t.ex. arbetsnarkomani och stress.

Även globaliserings- och miljöfrågor reser sig. Nationer tappar i makt mot globala storföretag som med olika medel kan exploatera – inte minst fattiga – länder. Ofta döljs exploateringar bakom löften om t.ex. arbetstillfällen och utveckling; den som laddar med maktmetaforen kan alltså istället säga att utvecklingsländer sugs ut av västerländska företag. På liknande sätt kan även t.ex. klimatfrågor tolkas.

Beroende på grad av cynism kan analysen varieras – kanske är ”oavsiktlig konsekvens” vanligtvis en rättvis etikett på situationen. Morgan varnar för att konspirationsteorier på ett orättvist sätt kombineras med metaforen. Det ”behöver inte med nödvändighet röra sig om en medveten eller avsiktlig verksamhet. Det brukar vara en följd av rationella handlingar utifrån vilka en grupp av individer strävar efter att förverkliga vissa mål” (s. 374).

Maktmetaforen är ett piggt komplement till annan organisationsteori – de ideologiska dimensionerna draperas annars regelbundet. ”Metaforen kan göra oss uppmärksamma på att det ofta finns en väl så negativ sida hos i annars utmärkta organisationer” (s. 375). Att betona denna metafor kan samtidigt vara vanskligt; det finns t.ex. risk att motsättningar förstärks och att ansvar hamnar på enskilda beslutsfattare framför det större komplexa system som beslutsfattaren och organisationen redan är en del av. Men metaforen har trots allt stora värden; genom den kan frågor om företagsansvar lyftas, och åtskilliga dimensioner av moralisk valör skjuts fram i ljuset.

Perspektivet har kritiserats för att vara alltför ideologiskt, men i själva verket, skriver Morgan, är det ”faktiskt inte mer ideologiskt än något annat (s. 378).

Images of organization – att förstå en organisation

Grundidén hos Morgan är alltså att organisationer kan förstås genom metaforer; han presenterar åtta metaforer som baseras på en mängd organisationsteorier och som hjälper oss att tänka och prata om organisationer. Ingen av metaforerna är i sig nödvändigtvis rätt eller fel, och de kan användas parallellt – de kan komplettera, fördjupa och konkurrera.

”Organisationer är”, skriver Morgan, ”många saker på en och samma gång. De är komplexa, mångfacetterade och paradoxala” (s. 383). Det ställs alltså höga krav på ledare – situationer, både vardagliga och mer unika, omfattar många dimensioner, och metaforerna kan mobilisera bred kunskap om dessa situationer.

En adderande utmaning är att varje metafor använd i isolation riskerar att förblinda. Morgan varnar för modenycker och ensidighet – en viss teori omfattar månne ett slags sanning ”men det är en sanning som brukar förneka komplexiteten i den verklighet som teorierna ska tillämpas på” (s. 384). Du har kanske mött den frälsta organisationskonsulten som med iver förfäktar en alltför trång vision? Hen ser vad hen vill se – som man ropar i skogen får man svar.

En tydlig poäng med Morgans perspektiv är att teorierna griper in i och understödjer varandra. På så vis kan vi göra bruk av flera metaforer i en kedja eller ett system som leder till ytterligare förståelse. Morgan ger exempel: ”Vi kan notera att hinder mot organisationsförändringar kan förstås utifrån analyser av enkretsinlärning och flerkretslärande, försvarsinriktade delar av företagskulturen eller manifestationer av omedvetna försvar” (s. 388). En lika viktig poäng är att perspektiven kan kollidera och tvinga oss att ta ställning till två oförenliga bilder.

Den kunskap som metaforerna ger oss om organisationen kan slutligen få oss att agera på nya sätt och på så vis omforma t.ex. organisationens innehåll eller struktur. Om vi blickar mot framtiden finns det en hel del som indikerar att förmågan att hantera Morgans metaforer, kommer att bli allt viktigare. Vi rör oss mot allt större komplexitet, och utvecklingstakten är vindsnabb. I tider av transformation är det ”viktigt att ha kontakt med de utgångspunkter och teorier som styr vår praxis och kunna styra, forma och omforma dem för olika syften som vi har (s. 412).

En summering:

  • Vi kan förstå oss på en organisation
  • genom att erkänna att den kan förstås på många sätt och
  • tolka den genom teoretiskt underbyggda metaforer
  • som var för sig kan vara missledande men använda tillsammans kan bilda underlag
  • för ledare, medarbetare och teoretiker att tolka och forma organisationen,
  • vilket är en kunskap som antagligen kommer att öka i värde i framtiden.

 

Images of organization – att arbeta med förändring

Morgan varnar, som sagt, för ensidighet; istället förespråkar han eklektisk mångfald och förmåga att se genom flera linser. I det avslutande kapitlet visar han genom ett case (Multicom/Media 2000) några tillämpningar. Här analyserar Morgan en händelsekedja med hjälp av metaforerna, som han låter fungera som dominerande och stödjande perspektiv, och resonerar kring olika tolkningar och förslag på åtgärder.

Jag är själv involverad i flera förändringsprocesser i mitt arbete som verksamhetsutvecklare på kultur- och fritidsförvaltningen på Växjö kommun, och det är inte svårt att tolka situationer med hjälp av Morgans arsenal. Några förändringar som är aktuella i min vardag:

(1)    Succesiv övergång till aktivitetsbaserat arbetssätt för stora delar av Växjö kommun. En milstolpe är inflyttning i nytt stadshus 2020, eftersom arkitekturen där kräver aktivitetsbaserat arbete (inklusive samverkan, flexibilitet, rörlighet, holism osv.) Men på vägen dit gör vi åtskilliga justeringar för att underlätta övergången, bl.a. Ny digital arbetsplats (nytt operativsystem, nya lagrings- och arkiveringsytor, nytt intranät, nya samarbetsverktyg, utvecklad lärplattform o.s.v.) under våren 2018. Jag ingår i koncernövergripande projektgrupper för Stadshuset och leder arbetet med Ny digital arbetsplats.

(2)    Etablering av ny digital organisation för kultur- och fritidsförvaltningen. Som en konsekvens av att vår gamla digitala organisation har passerat bäst-före-datum och att koncernen i stort har justerat sitt arbetssätt med digitalisering, nyorienterar kultur- och fritidsförvaltningen. Omläggningen innebär bl.a. att styrning och utveckling får ny utformning och att operativa enheter tilldelas större ansvar.

Morgans olika perspektiv bygger in olika förutsättningar för förändringsarbete som kan relateras till utvecklingsprocesserna ovan: Det är t.ex. enkelt att identifiera maskinella drag i Växjö kommunkoncern (och i den offentliga sektorns byråkratier i stort), och jag räknar med att utvecklingsprocesserna kolliderar med manualbaserad metodik, hierarkiska ordningar m.m. Samtidigt siktar delar av processerna mot att etablera en organisation som går i riktning mot organismen, och för att ha en chans till fortplantning (överlevnad) är du här helt enkelt tvungen att ta hänsyn till biotopen (kontexten) – flexibilitet och förändring är alltså inneboende resurser. Utvecklingsprocesserna pekar också i riktning mot hjärnan. Det går visserligen att i viss mån förstå Växjö kommunkoncern som en lärande organisation redan idag – det saknas inte didaktiska ambitioner – men den mer utvecklade lärande organisationens förändringsenergi, holism och självstyrning står trots allt i kontrast till de hierarkiska ordningar som dominerar. Kulturen har ett stort värde i förändringsprocesser. Hur väl organisationen identifierar sig med fenomen som utveckling, omställning, innovation, rörlighet och smidighet är fundamentalt. Växjö kommunkoncern är i detta avseende rätt heterogen – det finns flera olika parallella riktningar. Jag har redan mött starka konserverande kulturer, där det är komplicerat att justera rotade ideal, och jag räknar med att diverse motkulturer och subkulturer i olika grad kommer att krascha med förändringsarbetet. Förändringarna innebär en del maktförskjutningar, och här har konflikter redan uppstått – en IT-samordnare som med de digitala nyordningarna har förlorat i inflytande, kunde t.ex. inte fördra utvecklingen och fick helt enkelt kliva av sin tjänst och omplaceras. Jag räknar med att förändringsarbetet framgent kommer att kräva hantering av politiska spel – allianser, kompromisser, konkurrens, samverkan m.m. Även psykologin kommer att spela roll; vi kan inte blunda för att utvecklingen kan leda till t.ex. organisatorisk ångest och energikollapser på sina håll.

Denna kvicka rundresa i min vardag visar att Morgans metaforer enkelt kan appliceras, och jag ser – även om analysen ovan av rimliga skäl hålls ytlig – omedelbara värden av dem. Morgans perspektiv kan alltså användas för att förstå dels förflutenhet (ge en förklaring till vad som har hänt), dels nutid (tolkning av en aktuell situation) och dels framtid (forma utveckling, bygga scenarier att styra mot). Den sporrar oss ”att anamma ett ’flytande’ och flexibelt perspektiv på de problem och utmaningar som vi möter” (s. 412). Samtidigt är det viktigt att ha i åtanke att den som tolkar också färgar situationen. Varje analys ”inbegriper ett visst mått av ’medskapande’, att vi är ’författare när vi läser den ’text’ som verkligheten utgör […] Vi är inte passiva observatörer som tolkar och reagerar på händelser och situationer vi möter. Vi innehar en viktig roll när det gäller att forma dessa tolkningar och därmed också när det gäller hur saker och ting utvecklas” (s. 413).

Vi lever i en tid av kulturella och ekonomiska konvulsioner, och rappheten lär knappast bedarra framöver. Zeitgeisten färgar givetvis in organisatoriska anatomier. Lite förenklat kan vi säga att vi rör oss från en sluten tillvaro av industriell, byråkratisk hegemoni mot habitat präglade av bl.a. globalisering, rörlighet, agilitet och digitalisering. Morgan uppfattar nya kravbilder: ”Cheferna måste tränga under ytan för att förstå vad som sker på en djupare nivå” (s. 411).

Hur bidrar Morgan till metoder för att arbeta med organisationsförändring – summering:

  • De olika organisationsmetaforna bygger in kompletterande och konkurrerande dimensioner av
  • förändringbenägenhet och motstånd mot förändring,
  • och genom att använda metaforerna parallellt kan vi få ett brett underlag om
  • situationer av utveckling i dåtid, nutid och framtid
  • för att kunna förstå, ta ställning, forma och agera.

Operations Strategy

Operations strategy is the total pattern of decisions that shape the long-term capabilities of any type of operation and their contribution to the overall strategy, through the ongoing reconciliation of market requirements and operation resources (Nigel Slack & Michael Lewis, Operations strategy, 2017, s. 24).

Operations strategy är – mellan tummen och pekfingret – ett upplägg för hur en organisation långsiktigt gör bruk av resurser för att supportera produktion, infrastruktur m.m. i linje med en övergripande företagsstrategi. Enligt top-down-angreppssättet är operations strategy en understrategi till en övergripande strategi; utgångspunkten är, metaforiskt talat, vattenfallet – den övergripande strategin faller ner i nästa nivå som faller ner i nästa nivå osv.

Men detta perspektiv utmanas av bottom-up-perspektivet. ”In reality, the relationship between the levels in the strategy hierarchy is more complex than the top-down perspective implies and certainly does not represent the way strategies are always formulated” (s. 12). Utgångspunkten här är istället praktisk erfarenhet – strategiska koncept realiseras över tid och med utgångspunkt i operationell vardag, strategin är framväxande och behöver inte vara resultat av beslut på hög nivå (jfr Henry Mintzberg). ”The key virtues required for doing this are an ability to learn from experience and a philosophy of continual and incremental improvement that is built into the strategy making process”, skriver Slack och Lewis (s. 12).

Definitionen talar om att balansera mellan å ena sidan interna resurser och förmågor och å andra sidan extern marknad och bransch. Viktiga spelare vid den externa polen är naturligtvis kunder och konkurrenter, och till de strategiska besluten hör att identifiera marknadssegment och att positionera sig i förhållande till konkurrenter (jfr Michael Porter). Slack och Lewis konstaterar att “both customer and competitor analysis is a prerequisite to developing an effective operations strategy” (s. 14). Poängen är den efterföljande konfigurationen av de operationella målsättningarna – kvalitet, flexibilitet, kostnad osv. – mot bakgrund av marknadsanalysen. Vid den andra polen ruvar resurser och förmågor inom organisationen – dels materiella resurser, dels immateriella, dvs. ackumulerad kunskap och erfarenhet m.m. Resurserna är grundläggande för verksamheten, och att utveckla perspektiv på dem är oundgängligt för utveckling av operationell strategi. I grunden har vi alltså, som bilden ovan visar, två axlar: top-down vs bottom-up genererar strategisk process, och Market Requirements vs Operations Resources genererar strategiskt innehåll. Den operationella strategin byggs upp av beslut baserade på tolkningar av detta schema.

Slack och Lewis identifierar fyra strategiska fokusområden – Capacity strategy, Supply network strategy, Process technology strategy och Development and organisation. Perspektivet visualiseras i matrisen.

Strategins tillblivelse, realisering och uppföljning beskrivs slutligen i fyra tämligen konventionella steg: formulering, implementering, övervakning och kontroll.

Operations performance

Operations performance handlar bl.a. om att utvärdera verksamheten mot indikatorer och mål. Det kan handla om effektivitet, miljöansvar, produktivitet, etiska dimensioner osv. Utmaningen är dels att identifiera olika intressenters mål, dels att hitta nyckeltal för att bedöma verksamheten i relation till dessa mål. Slack och Lewis noterar flera nivåer för målstyrning – samhällsnivå, strategisk nivå och operationell nivå. På samhällsnivå gäller en bred ingång. Slack och Lewis lyfter ”the tripple bottom line”, vars måttstock ligger utsocknes i förhållande till traditionellt businesstänk; det är inte ekonomisk vinst som är poängen utan inverkan på samhället i stort, inklusive ekologiska dimensioner. Perspektivet knyter an till begrepp som hållbarhet och hållbar utveckling – ”it balances economic, environmental and societal interests” (s. 51). För mig som arbetar i offentlig sektor är dessa aspekter standard inom mål- och resultatstyrning; här bildar FN:s målbild, Agenda 2030, en definierad fond.

Den strategiska nivån är hårdare knuten till hävdvunna mått inom företagsekonomi; regenter här är t.ex. kostnader, intäkter, kapital, investeringar och risk. Det är svårt att utmana tanken på att operationell prestanda påverkar dessa kategorier. På operationell nivå handlar det om de generiska kategorierna kvalitet (quality), hastighet (speed), pålitlighet (dependability), flexibilitet (flexibility) och kostnad (cost). Det är mot dessa mål som driften ska konfigureras, och kategorierna får konsekvenser både på företags- och kundsida. På kundsidan måste de kopplas till typ av marknad (och dess produkter och konsumenter). Det är uppenbart att vissa av kategorierna är beroende av varandra; det är t.ex. ofta svårt att kombinera låg kostnad och hög flexibilitet, hög flexibilitet och hög hastighet osv. Slack och Lewis redovisar flera metoder att vikta prestationsmålen.

Trade-offs innebär att man skruvar ner intresset för någon aspekt till förmån för en annan aspekt. Som regel uppfattas valen som oundvikliga; enligt Slack och Lewis är det alltjämt en strategisk uppgift att (så långt det är möjligt) övervinna dessa motsättningar. Nyckeln för att betvinga begränsningarna i trade-offs, skriver Slack och Lewis, är att bygga rätt operativa förmågor. ”Thus, operations performance improvement is achieved by overcoming trade-offs, which, in turn, is achieved through enhanced operations capabilities” (s. 76).

Slack och Lewis diskuterar, med utgångspunkt i Wickman Skinner, också olika typer av fokus. Enligt Skinner innebär fokus att avgränsa ”each operation  to a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes and markets, the structuring policies and support services so they focus on one explicit task” (s. 81). Slack och Lewis noterar uppenbara fördelar med koncentration; det underlättar bl.a. möjlighet till distinkt utveckling av erforderliga resurser. Men med avgränsningar följer också risker – det kan t.ex. vara svårare att anpassa sig till förändringar på marknaden, och bakom knuten lurar då faran att plötsligt stå med en ”inappropriate performance mix” (s. 89). En annan dimension gäller risken att förlora fokus. Trots arrangemang med tydllig inriktning på fokus och en avgränsad uppsättning mål, kan inriktningen gradvis bli allt otydligare och fokus därmed gå förlorat.

Capacity Strategy

Frågor om kapacitet är fundamentala i alla verksamheter – det kan gälla beslut på daglig basis, på årsbasis eller över betydligt längre tidsperioder. Kapacitetsstrategi (capacity strategy) syftar på de vidsträckta perspektiven – beslut som avgör verksamhetens långsiktiga konfiguration av kapacitet. Det kan handla om övergripande frågor om volymer, geografisk distribution av kapacitet, vilka aktiviteter som varje enhet ska genomföra, hur kapacitetsnivåer ska kunna justeras osv. Var ska verksamhet (dvs. kapacitet) etableras? Hur stor kapacitet ska verksamheten omfatta? Hur ska kapaciteten distribueras?

Eftersom kapacitetsstrategin är tydligt framåtriktad, är prognoser ett viktigt verktyg – hur ser behoven ut framöver? I många fall grumlas bilden av åtskilliga osäkerhetsfaktorer, och det gäller att hitta sätt att möta både säkrare och osäkrare framtidsutsikter. Dessutom kan efterfrågan fluktuera i korta och långa skov, vilket givetvis påverkar hur de operationella resurserna byggs och används. Att med precision liva kapacitet med efterfrågan är knappast möjligt, och vi kan räkna med att både över- och underkapacitet får konsekvenser. Å ena sidan kan överkapacitet innebära stora och onödiga kostnader. Å andra sidan kan det stå dig dyrt att vara oförmögen att möta efterfrågan – kunder kan snabbt förloras, och påföljden kan bli särskilt sträng om underkapacitet sammanfaller med t.ex. lansering av nya produkter eller tjänster i täta branscher.

Slack och Lewis registrerar tre generiska strategier för att tidsätta kapacitetsförändringar: (1) capacity leads demand innebär att man ser till att alltid ha tillräcklig kapacitet för att möta estimerad efterfrågan, (2) capacity lags demand innebär att kapaciteten aldrig är större än efterfrågan, (3) smoothing with inventories innebär att nuvarande kapacitet plus ackumulerade lager möter efterfrågan. Den mer aggressiva strategin capacity leads demand är typisk t.ex. för situationer där det är billigt att hålla kapacitet, där marginalerna är stora och där kunderna är leveranskänsliga. Den mer modesta varianten, capacity lags demand, är i runda slängar dess motsats.

På växande marknader är det inte ovanligt att förbereda för framtida kapacitetsexpansion. Det innebär att vissa resurser etableras – inte sällan successivt – men inte tas i bruk fullt ut. ”It may be possible, for example, to construct the physical outer shell of an operation without investing in the direct and indirect process technologies that will convert it into productive capacity” (s. 132). Strategin är ett risktagande – kapital används innan behovet är uppenbart. Men det kan innebära stora fördelar att snabbt kunna ställa om när efterfrågan stiger.

Geografi spelar givetvis också roll – kunder som kräver hög service i form av snabb leverans kan locka till etablering i närheten, och om fördelar av stordrift inte är uppenbara förstärks motivet att etablera många små, spridda enheter. Även kostnader för strategiska resurser kan helt klart påverka – låga kostnader för mark, energi och arbetskraft kan styra, liksom juridiska regleringar. Dessutom bär geografi symboliska värden, som gör att etablering på vissa platser kan överglänsa andra i form av aura.

Process Technology Strategy

Slack och Lewis ger oss följande definition av Process Technology Strategy:

The set of decisions that define the strategic role that direct and indirect process technology can play in the overall operations strategy of the organisation and sets out general characteristics that help to evaluate alternative technologies (s. 199).  

Process Technology Strategy är alltså grovt sett den del av operationell strategi som är inriktad på teknologier. Viktiga förmågor är att kunna kategorisera, förstå och evaluera teknologier i förbindelse med strategiskt arbete. Däremot, understryker Slack och Lewis, handlar det inte om att operations managers ska bli experter inom teknologi – de ska bygga sin teknikkunskap så att de kan göra bedömningar och fatta beslut. Ett sätt att strukturera arbetet är att upprätta en technology roadmap som länkar teknologi, marknadsbehov och kapacitet över tid.

Tre dimensioner som lyfts av Slack och Lewis är skalbarhet (scalability), analytical content och konnektivitet (connectivity). De noterar att information har andra egenskaper än t.ex. fysiskt gods, och att detta bl.a. påverkar skalbarhet – det är jämförelsevis lätt att anpassa kapacitet när man hanterar symboler. Även det traditionella sambandsmönstret för volym/variation utmanas. Det är dock alltjämt viktigt att ha koll på hur stor datorkraft som behövs – låg kapacitet i BC-gränssnitt undergräver snabbt förtroende. Slack och Lewis lyfter även IT-arkitektoniska utmaningar. Analytical content handlar om processens och informationens komplexitet – Slack and Lewis noterar bl.a. hur teknologin ger möjligheter för parallella processer och hur graden av kundinteraktion påverkar. Konnektivitet handlar om möjligheter och sätt att ansluta – låg konnektivitet utmärker i praktiken system som i liten utsträckning är integrerade i andra system och som är tämligen slutna, hög konnektivitet innebär motsatsen: stor integrationspotential, öppenhet (plattformar, webb) m.m.

Det finns givetvis en rad utmaningar kopplade till införande av teknologi. Slack och Lewis konstaterar t.ex. att felfrekvensen är hög (mellan 35 och 75 procent enligt olika källor) och att dessa fel inte sällan kan kopplas till ”managerial, implementation or organisational factors” och underblåses av svag integration mellan IT-strategi och överordnade strategier. Utmaningarna varierar med olika typer av IT-projekt. Slack och Lewis skiljer på Function IT, Network IT och Enterprise IT. Funktions-IT, som gäller tämligen avgränsade enheter och processer, och Network IT, som gäller kommunikation och informationsutbyte, är oftast lättare att managera än Enterprise IT – här handlar det t.ex. om stora, koncernövergripande, sammankopplade system – dessa riskerar att bli komplexa och är kritiska för verksamheten i stort.

Slack och Lewis skriver fram tre generiska kategorier för evaluering – genomförbarhet (feasibility), acceptabilitet (acceptability) och sårbarhet (vulnerability). Genomförbarhet gäller bedömningar av t.ex. belastning, tidsåtgång och ekonomiska investeringar – är det i praktiken görbart (och försvarbart) att införa teknologin? Kategorin acceptabilitet är inritad på de övergripande operationella målen – hur bidrar teknologin till kostnadsreduktion, kvalitet, hastighet osv. Sårbarhetsanalysen är en riskbedömning – hur kan verksamheten skadas (eller inte) om teknologin införs?

Westerman, Bonnet & McAfee: Leading Digital

Georg Westerman, Didier Bonnet och Andrew McAfee riktar i Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (2014) uppmärksamheten mot korsvägen digital transformation och affärsutveckling. Boken har i mina ögon åtskilliga poänger – några av de tyngsta kan summeras såhär:

  • Digital utveckling kan skapa stora värden
  • för de företag som lyckas bli digitala masters
  • vilket dels kräver välavvägda teknologiska koncept
  • dels initierat ledarskap.

 

Digital transformation har potential att generera omfattande ekonomiska värden för företag; beräkningar visar att digital masters genererar betydligt större vinst, 26 procent, än de företag som saknar mästarens förmåga. Att bli en digital mästare handlar i första hand inte om att behärska maximal spetsteknik utan om att kombinera digitala förmågor med digitalt ledarskap – capabilities plus leadership.

Förmågorna handlar om kundupplevelse, core operations och affärsmodeller. Det finns åtskilliga metoder för att stärka kundupplevelsen; en av grundpelarna är – vilket knappast är kontroversiellt – att bygga kundupplevelsen utifrån och in, dvs. att utgå från kundens perspektiv. Core operations handlar bl.a. om standardisering, automatisering och affärsplattformens bärkraft; när processerna effektiviseras minskar kostnaderna samtidigt som humankapital frigörs för kreativt arbete. Nya affärsmodeller öppnar i sin tur för omstruktureringar av branscher, nya produkter och tjänster, omkonfigurationer av leveransmodeller m.m.

Författarna betonar alltså också ledarskapets betydelse för en lyckad digital transformation. Ledarskapet handlar om att skapa en digital vision, engagera organisationen och bygga en modell för governance. En av nycklarna är att skapa starka länkar mellan IT- och affärsutvecklare, en annan att genomföra välavvägda investeringar. Men det är lika nödvändigt att lyckas mobilisera organisationen i stort; förändringströtthet och transformation riskerar att sammanfalla.

Westerman, Bonnet & McAfee bygger starka argument för värdet av digital transformation, och i epilogen träffar de oxögat: You ain’t seen nothing yet. Teknologins roll på individ-, samhälls- och företagsnivå kommer med säkerhet att öka. Den som ryggar för digitalisering idag, lär rammas av dess kraft redan i nästa morgons första ljus.

X        X        X

Westerman, Bonnet & McAfee visar upp en prunkande flora av aktiviteter för att starta, genomföra och upprätthålla en digital transformation inom ett företag – det handlar inte minst om ”time, tenacity, and leadership” (s. 4).

FRAMING THE DIGITAL CHALLENGE. Ett första viktigt steg är att förstå den nuvarande situationen – att bygga medvetenhet om digitaliseringens konsekvenser och att skatta sin position.  ”One of the key reasons organizations miss out is managemant inertia – failure to sense the need to change. They react to threats instead of shaping the future (s. 175). Det är helt enkelt nödvändigt att sätta den digitala utmaningen på agendan, och det är på ledningsnivå som förankringen måste ske initialt; digital transformation kan aldrig byggas underifrån. Westerman, Bonnet & McAfee konstaterar efter sin inventering: ”we saw no examples of successful transformation happening bottom-up” (s. 14).

Författarna har konstruerat en utvecklingsmodell som kan användas för att bedöma utgångsläget; axlarna Digital Capability och Leadership Capability ramar in en fyrfältstypologi: Beginners är nybörjartypen, Fashionistas är teknikfrämjaren utan mogen strategisk ledning, Conservatives agerar stabilt, långsamt och riskmedvetet, Digital masters kombinerar digitala strategier med starkt fokus på affärsutveckling.

Det grundläggande diagnostiska arbetet handlar om att öppna ledningsgruppens sinne för att se möjligheter – hur kan befintliga affärsmodeller utmanas? Författarna refererar t.ex. till radikala övningar i DYOB (”Destroy Your Own Business”) och WWAD (”What Would Amazon Do?”)

De befintliga resurserna måste inventeras: Vilka fysiska tillgångar är relevanta i en digitalt omformad situation? Vilka kompetenser har betydelse? Vilka immateriella resurser (varumärke, kultur etc.) bör tas till vara? Förfogar företaget över data av värde på en digital marknad? Och är dessa resurser rentav värdefulla, sällsynta eller svårimiterade?

Ledningen måste vara överens. ”Many digital initiatives fail to capture potential value because the vision guiding them is not shared at the top” (s. 185). Det handlar om en gemensam och överenskommen nydesign av t.ex. kundupplevelse, verksamhetsprocess eller affärsmodell.

FOCUSING INVESTMENTS. En nödvändig initial output är alltså visionen och den strategiska nivåns samsyn kring denna; en autentisk, fokuserad och tydlig vision ger en distinkt uppfattning om vad som behöver göras. Det måste helt enkelt gå att omsätta strategin i handling, bygga styrsystem och ta höjd för finansiering. Utan tydlig inriktning är det omöjligt att göra investeringar med definition. I arbetet med att omsätta vision i praktik, är det en fördel att engagera operativa enheter tidigt i processen. En väl balanserad brygd mellan strateger och praktiker kombineras med insikten att teknologin inte finns för sin egen skull – ”technology for its own sake is a common trap” (s. 193).

Långsiktiga målsättningar och strategiskt arbete i all ära, men samtidigt är det nödvändigt att stycka elefanten; den digitala resan är en serie sprinterlopp, inte ett maraton. Westerman, Bonnet & McAfee ser en styrka i en ”test-and-learn approach” i projekt som kan skalas upp eller förkastas.

Rollfördelning och styrning inom organisationen kan se ut på många sätt – CDO (chief digital officer), Governance Commitees, shared digital units osv. Det viktiga är legitimering och exekutiva funktioner: Styrningen är nämligen central när det gäller investeringar – det handlar om att samordna och dela. Grundinvesteringar gäller gemensamma plattformar och applikationer som inte finansieras på enhetsnivå; här möjliggörs storskalig transformation. Innovationsinvesteringar innebär spekulation, där resultaten kan variera. Lokala investeringar, som ligger på affärsenhetsnivå, är inriktade på att ge understöd för en viss affärsenhet.

Westerman, Bonnet & McAfee betonar också språket – olika enheter talar olika tungor: ”Executives speak the language of strategy, cost, and revenue. Employee on the front lines speak the language of product, work flow and click-throughs” (s. 204). Just fungerande kommunikation är en nyckel också i nästa steg i transformationen – den organisatoriska mobiliseringen.

MOBILIZING THE ORGANIZATION. Utan stöd inom organisationen i vid mening är den digitala transformationen utsiktslös. Och vi kan räkna med motstånd – den digitala klyftan skär genom arbetsgrupper, och inflytande omfördelas. Nyordningen måste kommuniceras, och här spelar givetvis entydiga signaler från ledningsnivå stor roll; motivationsarbetet är krävande (what’s in it for me?), och i stort sett alla kanaler kan tas i bruk: sociala medier, möten, intranät, samarbetsverktyg, bloggar, webbsändningar etc.

Även ledarna i sig kastar långa skuggor och kan användas som mönsterexempel; om du vill att andra ska göra bruk av digitala praktiker måste du som ledare vara föregångare – samarbeta ut i organisationen med digitala verktyg och metoder. Författarna använder Mahatma Gandhis klassiska ord: ”Be the change you wish to see in the world” (s. 213). Här spelar också förändringsagenter och ”digital champions” en stor roll, dessa engagerar sig entusiastiskt och kan sprida ordet och kulturen.

Med teknologin följer behov av förändringar som gäller kultur och beteenden – informationshastighet och flöden ökar, konnektivitet förstärks. I praktiken kan team och arbetsgrupper samverka kring lösningar på nya sätt; ledningens uppgift blir att uppmuntra den transparens, dialogicitet och självorganisation som teknologin har stöd för. Teknologin har dessutom avgörande fördelar i utvecklingsarbete och implementering: ”Digital technologies allow you to co-create your transformation with people up and down the organization more easily than ever before” (s. 214).

SUSTAINING THE DIGITAL TRANSITION. Westerman, Bonnet & McAfee varnar för risken att falla tillbaka i gamla vanor; förändringar kan vara obekväma, förändringar kan trötta ut. ”Large transformation programs often fail to reach their goals because they lose their momentum.” (s. 225). Transformationen måste alltså byggas hållbart.

En viktig pusselbit är att bygga upp grundläggande strukturer och förmågor. Rekryteringsprocessen är viktig, liksom utbildningsprogram och andra kompetenshöjande insatser. Utöver humankapital krävs digitala plattformar för kundrelationer och inre processer – digital arkitektur för standardisering, identitetshantering osv. Även relationsbyggandet är avgörande – kopplingen mellan affärsverksamheter och IT-enhet är t.ex. grundläggande. Westerman, Bonnet & McAfee talar om behovet av att gå i tvåtakt – “a dual-speed IT structure, where one part of the IT unit continues to support traditional IT needs, while another takes on the challenge of operating at digital speed with the business.” (s. 160).

Författarna dröjer också vid belöningsstrukturer och verksamhetsmål – belöningarna kan vara ekonomiska men också i form av peer recognition och offentliga tack. Bedömningarna baseras på strategiska mätetal som är transparenta och gemensamma och som kontinuerligt följs på ledningsnivå.

Ett fritidsliv i förvandling

I december 2017 höll jag en workshop plus föreläsning för kultur- och fritidschefer i Växjö kommun med inriktning på omvärldsanalys och megatrender – globalisering, individualisering, demografisk utveckling, digitalisering och klimatförändringar. Samtliga megatrender är givetvis av intresse, men jag la lite extra vikt vid digitalisering.

Till bakgrunden hör att jag i mars 2017 fick jag i uppdrag att göra en genomlysning av kultur- och fritidsförvaltningens arbete med digitalisering och ta fram en digitaliseringsplan med åtgärdslista. Jag startade trevande med att göra tankekartor och intervjua avdelningschefer för att hitta ingångar. Samtidigt lärde jag känna Phil, och hans historia blev en oväntad ingång i arbetet.

Phil, en gamer från Nya Zealand, blev för några år sedan tillfrågad av ett headsetföretag om han ville vara med i en reklamkampanj. Som huvudperson. Uppdraget var att följa med ett filmteam till Irak, ett land i krig. Bara passera gränsen från Turkiet och ta sig till en irakisk by, och sedan återvända till Turkiet och konsolerna i Nya Zealand. Det handlade om att lämna det virtuella kriget i dataspelet och ta sig till ett verkligt krig. Phil funderade inte, såg det som en grymt annorlunda grej. Lite spännande och lite konstigt. Så resan blev av.

Innan reklamfilmerna släpptes, gav företaget ut några teasers. Reaktionerna blev kraftfulla – detta är inte okej. Det började koka online, både bland gamers och bland andra – hur kan ett företag vara så omdömeslöst att det utnyttjar ett verkligt krig i en reklamkampanj? Irakiernas lidande ställs mot ett gamer från Nya Zealand, krigets blodiga käftar mot kommersialismens blodiga käftar. Företaget valde till sist att avbryta kampanjen; filmerna visades aldrig i helhet i färdigt skick.

Hur gick det då för Phil i Irak – och vad innehåller filmerna? I första delen möter vi Phil i hemmet i Nya Zealand – ett hemmahosreportage hos en ung man som fortfarande bor hemma hos mamma. Ljust och fräscht, de hänger i soffan, pratar lite. Phil testar skjutvapen.

I nästa del ger sig filmteamet av till Turkiet, berättelsen tätnar.

I tredje delen kör teamet genom Turkiet, mot irakiska gränsen, och till sist når de fram. Det är ett dammigt landskap, några berg, en enkel gränspostering. Phil förstår inte språket, verkar inte särskilt stressad, ler lite. Men plötsligt. Det utbryter skottlossning. Phil förstenas först. Hjärtat rusar.

Men så. I ett trollslag förändras allt. Teamet och gränsvakterna skrattar. Allt är en bluff, ett skådespel De har inte tagit Phil till den irakiska gränsen, de har kört några varv i de turkiska bergen, installerat en falsk gränspostering, och iscensatt ett drama. Och vad är poängen då? Fiktion är fiktion. Spel är spel. Verklighet är verklighet. Gränserna finns, och vi kan bara gå nära dem. Företagets headset är en del av att bygga en fiktion som bara nästan är verklighet.

Berättelsen om Phil vid den falska gränsposten säger en hel del om vår samtid.

  1. Vi glider mellan fakta och fiktion, mellan virtualitet och verklighet.
  2. Vi anar konturer av en globaliserad, digital ekonomi av kolossalformat.
  3. Och samtidigt förstår vi krafterna av ett slags etik, en code of conduct, och dess genomslag online – nej, det är inte okej att kommersialisera verkligt lidande! Eller – är det alltid så?
  4.  Var Phil en aningslös grabb eller snarare ett offer för cynisk kommersialism?

X   X   X

Den digitaliseringsplan som jag färdigställde förra våren innehåller en åtgärdslista med närmare 50 punkter, vissa små men de flesta av dem större. 50 punkter på 120 anställda – slutsatsen är dels att förvaltningen har en vilja att gå framåt, dels att vi inte har arbetat optimalt tidigare. Och när jag har börjat vända på stenarna har utmaningarna växt. Nåt har gått fel. Jag ser två huvudkällor till kräftgången:

  1. det ena är att förvaltningen har misslyckats med kommunikation och samarbetsytor
  2. det andra att förvaltningen har fastnat i detaljer istället för att upparbeta större strukturer.

Kommunikationsproblemen kan bl.a. kopplas till att vi inte har bemäktigat att formulera våra behov, detaljfokuseringen hänger samman med en mer generell brist på förmåga.

För att komma till rätta med problemen krävs det två saker: Den ena är att ledarskapet. Det krävs helt enkelt att de som jobbar i ledande positioner är med på banan. Den andra är att förvaltningen sprider uppdragen, och det finns tre skäl till det:

  1. Idag är de digitala strukturerna så inbyggda i vardagligt arbete, att det inte är möjligt för en enskild funktion att hålla ihop arbetet. Digitalisering är en liten del av mångas arbete, snarare än en stor del av några få personers arbete.
  2. När ansvaret faller ut hos medarbetarna, tvingas de att höja sin digitala vana, de blir skickligare helt enkelt. En förutsättning för att lära sig simma är att befinna sig i vatten.
  3. Om varje medarbetare har ansvaret för sin digitala miljö är det inte längre möjligt att skylla på andra – det är ingen annan än du själv som har ansvar. På så vis slipper du se dina vänner klädda i offerkoftor.

X   X   X

Hur lyckas man utveckla, implementera, lansera och etablera en tjänst? Vilka är framgångsfaktorerna? Just nu laborerar jag med följande kriterier:

  • Effektivitet. Alla tjänster som slår igenom bygger på effektivitet – på kund- eller leverantörssidan eller på bägge.
  • Undvik negativ komplexitet. Komplexitet riskerar att få kostnader att stiga, göra kundupplevelsen osmidig och äventyra effektivitet för verksamhetens administration och logistik. På kundsidan kan digitala verktyg användas för att förenkla beslutsprocessen – översiktlighet, sökverktyg, rekommendationer, kundrecensioner, betygssättning m.m. I de interna processerna är en av nycklarna att fokusera på enhetlighet och standardisering; ju fler variationer i de inre processerna, desto större komplexitet och högre kostnader. Systemtänkande – inte detaljtänkande – underlättar.
  • Komplementaritet. En stor andel framgångsrika tjänster bygger in komplementära element.
  • Inlåsning och nätverk. Kommersiell kultur arbetar gärna med inlåsning och nätverk. När du t.ex. väl har upprättat din spellista på Spotify suger det såklart att lämna tjänsten. Den offentligt finansierade kulturen hamnar däremot omvänt själv inte sällan i inlåsning. Verksamheter köper system eller prenumerationer som är svåra att komma ur – biblioteksdatasystem, webblösningar o.s.v. Just skärningen mellan offentlighet och näringsliv är ett rafflande område, inte minst ur ett perspektiv av digitalisering av kultur.
  • Kompetensbygge. Det temporära är det nya permanenta. Studier på senare tid pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta och dessutom relativt kortvariga. Drivkrafterna bakom trenden är inte definierade, men bl.a. globalisering och teknologisk utveckling kan nämnas. Till varje tjänst ska kopplas ett kompetensbygge – verksamheten måste besitta dynamiska förmågor: Utveckling, adaption, lärande, strategisk styrning, kunskapsproduktion osv. Nya tjänster måste utvecklas och det sker bara i dynamiska miljöer som nyfiket och kontinuerligt bygger kompetens.
  • Innovation. Inom offentlig sektor handlar det inte om att befinna sig i teknisk elitklass eller anamma extrema affärsmodeller. Men det är ändå uppenbart att framgång genereras genom olika grader av innovation. Det är inte självklart att du alltid måste vara först; däremot är det ofta en fara att vänta för länge innan du tänder grillen.
  • Utveckla inom din verksamhetslogik. Gräv där du står! Applicera den digitala linsen på dina existerande produkter och tjänster. Vad kan transformeras i din nuvarande portfölj? Att digital kompetens kan öka värdeskapandet, innebär inte att äldre kärnkompetenser sätts ur spel – värdet kan istället ökas genom att du sammankopplar digitala masters med resurser inom ditt kärnområde. På så vis kan gränserna vidgas.

 

X   X   X

I en passage i Region Kronobergs kulturplan för 2018–2020 tecknas denna framtidsvision: ”År 2020 möter länets invånare kultur digitalt och på okonventionella arenor”. I Växjö kommuns budget för 2018 framgår att medborgare ska erbjudas kultur digitalt och att det ska satsas extra på att stödja e-sporten. I Den femte statsmakten, den senaste rapporten från Nationell biblioteksstrategi, förekommer ”digital” ungefär tusen gånger i brödtexten, i rapportens bilaga ytterligare ett hundratal gånger.

Kronoberg lär vara den största IT-regionen i Sverige utanför Stockholm, och förutsättningarna för digital utveckling inom kulturområdet ska därför vara särskilt delikata. Visst blir man nyfiken på hur det där digitala erbjudandet formeras?

Den kultur som finansieras av offentliga medel i Sverige – teater, dans, konstnärlig musik, litteratur, bildkonst, hemslöjd, film, kulturarv o.s.v. – har djupa rötter. Filmen kan räknas till 1900-talet, övriga är äldre eller betydligt äldre. Kulturen kan alltså, om det vill sig väl, ta sats från en tät och myllrande historia. Med muskler, erfarenheter och motiv från förindustriella tider och produktionsformer rammar den framtiden…?

Men oss emellan – det är väl ändå rätt uppenbart att samtidens berättande, opinionsbildning och gestaltande till stor del sker på arenor vid sidan av den offentligt finansierade kulturen? Mer eller mindre kommersiella digitala medier, forum och uttrycksformer är för standardmedborgaren det naturliga valet? Och volymerna är gigantiska. Pewdiepie, Felix Kjellberg, numera känd för rasistiska grodor i sändningar, har nästan 60 miljoner följare på YouTube och årliga intäkter på runt 120 miljoner. De tolv Youtubers som tjänar mest ligger sammanlagt på över en halv miljard per år.

Det handlar om att underhålla, att skruva saker, att kommentera sin omvärld, att skapa en persona, att kritisera och hylla. Simone Giertz tillhör dem med en skarp profil. Hon bygger shitty robots, filmar och lägger ut. Robotarna går sönder, funkar på fel sätt, saknar talang. Simone driver med det perfekta, med teknikromantik och med politisk idioti. En frukostrobot är oduglig på att servera frukost. Inga framsteg heller med popcornhjälmen och applådmaskinen, eller tandborsten och läppstiftet. The pussy grabs back mashine är en kommentar till Donald Trump – om du grabbar fittan slår den tillbaka med en råttfällebaserad rörelse. Klippen har miljontals visningar.

Runt Simone Giertz finns det en hel liten industri med nätverk, kanaler, agenter och sponsorer. När Google ger henne en kvartsmiljon för en inspelning, skänker hon skänker vidare pengarna till orkandrabbade i Puerto Rico.

Volymerna är intressanta för den som är nyfiken på samtida kultur: Moderna museet i Stockholm har runt 600 tusen besökare per år – Therese Lindgrens YouTube-kanal har 600 tusen följare, och de enskilda klippen brukar ha runt 300 tusen. Skansen har 1,4 miljoner besökare per år, i nivå med varje shitty robots-klipp av Simone Giertz. Tova Helgessons klipp ”Jag städar mitt rum efter elva månader” har visats 2,6 miljoner gånger. Framgångarna är stora politiskt – handbollsspelaren Linnea Claeson har en dolk som heter assholesonline, och metoo-rörelsen…

Lite mer digital statistik:

  • Hälften av jordens befolkning är internetbrukare (det finns utvecklingspotentialer och ojämn distribution alltså)
  • 75 % av dessa använder sociala medier, nästan alla via mobilen. (Betänk att Iphonen lanserades för ungefär 10 år sedan, det går fort alltså.)
  • Youtube och Googlesökningar ökar kraftigt årligen, senast med knappt 50 %
  • Även Instagram och Facebook ökar kraftigt, runt 25 % årligen.
  • Det görs dubbelt så många swipes på Tinder än det produceras tweets på Twitter.

 

X   X   X

Hur har då den offentligt finansierade kulturen svarat på de digitala erbjudande? Det kliar förstås, och den offentligt finansierade kulturen rör på sig. På sikt finns det givetvis risk att den kultur som inte finns online, inte heller är intressant. En mängd processer och perspektiv växer fram.

Omvandling och tillgängliggörande

Ledord är t.ex. omvandla, distribuera och tillgängliggöra. Geografin spelar mindre roll, funktionshindrade får smidigare tillgång, slitage på material minskar.

  • Litteratur/bibliotek. E-böcker, ljudböcker, plattformar för litterära samlingar, exempelvis Alvin.
  • Kulturarv/samlingar. DigitaltMuseum. Samordning av Digisam.
  • Scenkonst. Folkets hus och parker. DramatenPlay.
  • Musik. KonserthusetPlay. Musik i Syd Channel.
Professionernas digitalisering

För vissa konstnärliga professioner är digitala verktyg standard – det gäller bl.a. film och fotografi. Kulturvaneundersökningar visar också att filmning och fotografering på amatörnivå är mycket vanliga kulturyttringar i Sverige, i synnerhet bland yngre. Sedan ett par år är särskilt den rörliga bilden på frammarsch. Produktionen är billig, och spridningen enkel. Här finns det potentialer för en ny och rätt avancerad folkkonst att utvecklas. Ärligt talat så visste vi nog inte vad vi skulle ha den rörliga bilden till, innan vi fick appar, mobiler och plattformar för delning.

Förskjutning och inkorporering

En helt annan ingång till digital kultur handlar om att vidga kulturbegreppet – att uppmärksamma kulturformer som inte hör till den klassiska högkulturen. Ett typiskt fall är dataspel, som numera kan få en och annan seriös recension i media. Hit räknas möjligen också vissa Youtube-kanaler, en och annan podd, en och annan blogg o.s.v. Att vidga kulturbegreppet är svårare i praktiken än i visionen – åtskilliga institutioner och finansiärer menar sig stå för ett brett, hermeneutiskt eller rentav antropologiskt kulturbegrepp, men några större avtryck i verksamheten syns mer sällan, här dominerar den estetiska kulturen. Det är svårt att ta sig in.

Jag brukar tänka på de berömda matreglerna i Femte Mosebok; de handlar om att skilja rätt från fel, i botten ligger vissa kriterier som känns fullständigt godtyckliga. Hållningen påminner mig om hur den offentligt finansierade kulturen stöter bort uttryck som den inte känner igen.

Du skall inte äta något avskyvärt. Detta är de fyrfotadjur ni får äta: oxe, får och get, dovhjort, gasell och rådjur, stenget, vildoxe, antilop, vildfår och alla andra djur som har helt tvekluvna klövar och som idisslar – de djuren får ni äta. Men dessa får ni inte äta, fast de idisslar eller har tudelade klövar: kamelen, haren och klippgrävlingen, ty de idisslar men har inga klövar, de skall vara orena för er, samt svinet, ty det har visserligen helt kluvna klövar men idisslar inte, det skall vara orent för er. Av deras kött får ni inte äta, och deras döda kroppar får ni inte vidröra.

Detta är vad ni får äta av allt som lever i vatten: allt som har fenor och fjäll får ni äta. Men ni får inte äta något som saknar fenor eller fjäll, det skall vara orent för er.

Ni skall inte äta ett självdött djur. Ge det att äta till invandraren i dina städer eller sälj det till en utlänning.

Ja, du hör ju. Hittepåregler. Som stöter bort.

Inkorporering innebär ett slags nyfikenhet – nya teknologier förs in i gamla kulturformer – det gäller t.ex. VR-teknik i konsten och avancerade scenografiska arrangemang.

Kontextualisering av uttrycket

Att kontextualisera kulturen digitalt, dvs. att producera digitalt material som på olika sätt kommenterar den kulturella produkten, är en rätt utbyggd strategi; det kan handla om intervjuer med författare, curatorer, musiker etc. som publiceras som filmklipp eller ljudspår i appar, på webb eller i audioguider. Det finns också exempel på AR-lösningar med viss framgång. Kontexterna bildar ett komplementärt erbjudande – en produkt plus en tilläggstjänst (där tillägget ibland är så frikopplat att det kan förstås som en egen produkt). En särskild nisch är pedagogiskt orienterade kontextualiseringar som t.ex. förbereder inför ett fysiskt besök eller ger förslag på efterbearbetning; inte sällan handlar det om webbaserat material (text, bild, film) producerat av teatrar eller museer.

Marknadsföring

Kontextualisering och marknadsföring kan flyta samman – tämligen utbyggda teasers produceras nuförtiden för sociala medier. Vi kan räkna med att analoga marknadsföringskanaler successivt förlorar i slagkraft mot digitala (t.ex. applikationer och sociala medier) och att de digitala kanalerna är i snabb transformation.

Interaktion

Digitaliseringen öppnar givetvis också för interaktion, inte minst B2C- interaktion; kulturinstitutioner och konstnärer interagerar med sin publik. På sociala medier kan det påminna om förtjänt marknadsföring, dvs. omnämnanden i situationer som verksamheter saknar kontroll över. En inte oväsentlig del av ett museibesök kan vara att dokumentera och dela upplevelsen med följare på sociala medier, och dokumentationen kan vara påfallande raffinerad

Interaktionen kan förstås också ha mörka sidor. Myndigheten för Kulturanalys har i flera rapporter uppmärksammat kulturskapare som hotas, och hot kan enkelt framföras i digitala kanaler.

Finansiering

Finansiering är en utmaning för i stort sett varje kulturprojekt. Crowdfunding har blivit ett allt vanligare sätt att finansiera kulturprojekt (men metoden används också i andra sammanhang – för miljöprojekt, välgörenhet eller start-ups.) Vissa offentliga finansiärer använder crowdfunding i en ett-plus-ett-modell – varje bidrag från en privat finansiär dubblas av en offentlig finansiär. I Sverige har sajten Crowdculture fått viss uppmärksamhet. Crowdfunding tolkas ömsom som en fräsch alternativ metodik, ömsom som en nedmontering av offentlig finansiering eller konstnärlig frihet.

Biblioteken och demokratiuppdraget

Folkbiblioteken har ett lagstadgat digitalt folkbildningsuppdrag: ”Folkbiblioteken ska verka för att öka kunskapen om hur informationsteknik kan användas för kunskapsinhämtning, lärande och delaktighet i kulturlivet.” Uppdraget tolkas på olika sätt i olika kommuner, tyvärr oftast med en suck.

X   X   X

Amy Webb är händig på trender. Tre av de trender som hon brukar nämna har enligt min mening extra stort värde för offentligt finansierade kultur- och fritidsverksamheter: 

  1. Mixed Reality, Virtual Reality, Augmented reality.
  2. Wearables & internet of things.
  3. Delningsekonomi.

Hur kommer vi att förhålla oss till dem?

Digitaliseringens möjligheter

Vad innebär digitaliseringen av samhället för möjligheter och utmaningar inom affärsutveckling? Man kan förledas att hänvisa till big data, augmented reality, virtual reality, internet-of-things, artificiell intelligens och andra teknologiska trappsteg. Men riktigt så enkelt är det, i mina ögon, inte. Lite förenklat uppfattar jag att möjligheterna och utmaningarna ligger i att hantera nedanstående punkter:

  1. Kärnprodukterna bär nya egenskaper.
  2. Nya strategier (business models) inklusive värdedrivare krävs.
  3. Utvecklingen har hög hastighet (det temporära är det nya permanenta).
  4. Lärande och utveckling av kompetenser integreras i strategin.
  5. Högre grad av konnektivitet och komplexitet måste hanteras.
  6. Konsumentrollen förändras – den både individualiseras och kollektiviseras.

Kommunikation, kultur/media och information är idag ekonomiska kärnprodukter. Utvecklingen av en ekonomi baserad på ting till en ekonomi baserad på symboler har pågått under lång tid, men den har helt klart accentuerats under de senaste decennierna – resultatet är nya typer av företag och nya typer av värdeskapande. Vi har tagit del av en tabell som visar marknadsvärde per anställd i Mkr för olika företag: Klassiska företag som Skanska, NCC och Volvo ligger mellan 1,2 och 2,1. För kultur- och kommunikationsföretagen Soundcloud, King och Spotify varierar siffrorna mellan 22,5 och 45,3 – betydligt högre alltså. I särklass står Mojang med 512,8. De digitala, informationsinriktade företagen (inom t.ex. gaming, kultur/media och kommunikation) har uppenbarligen lätt att växla upp värde. För att lyckas med sin mission är det en bra start att förstå de immateriella kärnprodukternas typologi och kvaliteter.  

Digitaliseringen har understött utvecklingen av ett nytt globaliserat ekonomiskt landskap som ger nya förutsättningar för affärsverksamheter; äldre teorier om entreprenörskap och företagsstrategier räcker inte för att förstå de nya omständigheterna, utan nya teorier måste formas. Teorier om business models har sitt motiv just här – med hjälp av dessa kan landskapet få en vassare tolkning, och större värden kan skapas. En av utmaningarna är alltså att det strategiska arbetet måste hållas uppdaterat med samtida teorier.  

Ett besläktat fenomen kan något tillspetsat formuleras: Det temporära är det nya permanenta. Konkurrensfördelar är i större utsträckning tidsbegränsade – världen snurrar helt enkelt snabbare. Åtskilliga affärsområden är i snabb utveckling, och för att skapa större värden krävs dynamisk manövrering, där kontinuerligt lärande och utveckling av kompetenser byggs in i själva strategin. En viktig aspekt är alltså att kunna leda och utveckla i förändring.

Kompetenskraven transformeras, och företag måste sörja för humankapitalets, de inre resursernas, utveckling. Enligt en av de beräkningar som är mest refererade i media idag kommer 53 % av dagens anställda att kunna ersättas av digital teknik inom 20 år (Stefan Fölster, Robotrevolutionen: Sverige i den nya maskinåldern, 2015). Det handlar givetvis om iögonfallande och uppenbara tillämpningar som montagerobotar och självkörande fordon, men också om diverse diskretare applikationer, bl.a. i form av artificiell intelligens. Det är inte bara industriarbetaren som ersätts, utan också tjänstemannen: företagsekonomer, vissa marknadsförare, personaltjänstemän, anställda inom sjukvård (bl.a. diagnoser och mindre ingrepp), administratörer. De yrken som inte drabbas av omstruktureringen kräver originalitet, konstnärlighet eller social förmåga. Hit hör t.ex. forskare, interaktionsdesigner, kulturskapare, speciallärare, kuratorer och imamer. Framgång är att genomskåda och hantera kompetenskrav i transformation.

Bland de eftertraktade framtida förmågorna finns också kapacitet att hantera nätverk och komplexitet, både på högre och lägre nivåer. Webben öppnar för nya typer av samverkansformer, nätverk och plattformar; att organisera för effektiv koordination av sammansatta processer blir därför alltmer centralt – den klassiska värdekedjan blir svårare att genomskåda, behovet av systemtänkande ökar. Från den industriella ekonomins mer eller mindre platsbundna nätverk, till den uppkopplade PC:n, till det uppkopplade tinget, till den uppkopplade biologin osv. Det råder ingen tvekan om att frågor om konnektivitet och komplexitet tillhör den digitala ekonomins utmaningar.

Kundpositionen förändras, och här gäller det att hålla flera tendenser i tanken samtidigt. Å ena sidan ökar konsumentmakten genom bl.a. stärkt transparens, å andra sidan ökar företagens kunskap om konsumenten genom bl.a. big data och smarta algoritmer. Å ena sidan medför digitaliseringen en långt driven individualisering, å andra sidan understödjer den en kollektivistisk motkraft som kan formuleras i termer av t.ex. konsumentengagemang, delningsekonomi och cirkulär ekonomi. Viljan ligger i att (gärna tillsammans med andra) dela, forma, finansiera, skapa och äga: crowdfunding, AirBnB, couchsurfing, tidsbanker osv. I grunden förutsätter detta ett slags vi-gör-det-själva-tillsammans-ekonomi. Vår kultur (och ekonomi) blir i detta perspektiv alltmer deltagarorienterad, och digitaliseringen gör att allt fler kan delta i och påverka. (Tänk på fanfiction, bloggar, vloggar, podcasts, onlinedataspel, musikskaparprogram…) Det är alltså tämligen smärtfritt inte bara att konsumera utan också att producera, reagera och kommentera. Aktiviteter understöds av snabb mobilisering på internet; det syns sammantaget en större lust för informella, nätverksbaserade och antiauktoritära sätt att utöva aktiviteter på. Den som förstår konsumentrollens differentiering och olika ansikten har goda möjligheter att lyckas.

Digitala affärsmodeller för en oinvigd

Här förklarar jag vad “digitala affärsmodeller” innebär för en kompis som inte är insatt i ämnet eller vilken utbildning jag läser:

“Jaså, du är nyfiken på vilken utbildning jag läser? Den handlar om digital affärsutveckling, och det är inte så konstigt eller mystiskt som det kanske låter. Jag ska förklara. Som du vet gör vi ju fler och fler saker på nätet – vi handlar saker, vi umgås, vi gör statusuppdateringar, vi kollar film och lyssnar på musik m.m. Oftast är det kommersiella företag bakom dessa tjänster, ibland är företaget bakom sajten och själva varan uppenbara som när vi handlar kläder på Zalando och passerar genom e-butikens kassa, ibland tänker vi inte så mycket på det ekonomiska, eftersom vi inte betalar när vi t.ex. gör en sökning på Google, laddar ner en gratisapp eller lägger upp nåt på Instagram.

På kursen försöker vi helt enkelt förstå hur företag och konsumenter använder modern informations- och kommunikationsteknologi – det är just detta som är det digitala i ämnet digital affärsutveckling. Det kan handla om digitala produkter och tjänster, vanliga fysiska prylar som vi köper online, sätt att skapa intäkter, de digitala plattformar som används osv. Ibland förändras sättet vi gör affärer på rejält: Den välkända marknadsplatsen Airbnb bygger på delningsekonomi; privatpersoner både levererar och konsumerar boende.

För att förstå digital affärsutveckling finns det speciella sätt att tänka – det är ju en del som skiljer affärer på nätet från affärer i den fysiska verkligheten. Eftersom det digitala samhället och webben trots allt är ganska nya företeelser och dessutom i ständig och snabb förändring, är metoderna för att förstå hur man utvecklar affärer på nätet också i utveckling. Det finns flera tankesätt, och det som vi har använt mest i kursen handlar om digitala affärsmodeller. En affärsmodell beskriver hur ett företag samspelar med sina kunder, leverantörer och produkter. Man kan utgå från enkla frågor som: Vilka gör något? Vad gör de? I vilken ordning utförs de olika handlingarna? Varför görs det? Vad tjänar de olika aktörerna på att utföra handlingen? Vilka produkter är inblandade? Osv. Snart får man då fram ett mönster, som är affärsmodellens utseende för just den situation som undersöks. Tänk dig till exempel Spotify – vad händer egentligen med låten fram till att den når ditt öra: Vilka är inblandade? Vad gör de? osv.

Forskning har visat att företag som konstruerar sin affärsmodell på vissa sätt, har större chans att lyckas. Tänk t.ex. på Facebook – företaget har lyckats bygga upp ett stort nät av användare, nästan alla du känner är ju med i Facebook, och man missar en massa och känner sig utanför om man avstår, detta brukar kallas för nätverkseffekt. Inte sällan tjänar du på att vara först på marknaden med en nyhet – Facebook skulle ha svårt att ta sig in på marknaden idag om de hade mött ett annat redan etablerat Facebook, eller hur? Ofta är det också smart att bygga in extrafunktioner och komplement vid sidan av sin produkt – tänk dig till exempel resebolag där du utöver att boka själva resan också kan boka hotell, hyrbilar, rundresor, dela upp din betalning, lösa försäkringar, få mängder av information, läsa och skriva recensioner och göra en massa annat. Det är också ett stort plus om tjänsten är effektiv för både användare och företag – tänk hur enkelt det är att lyssna på en speciell låt på Spotify istället för att traska ner till skivaffären, köpa skivan, gå hem med den, och lyssna på den hemma.”

Den teknik jag har använt för att förklara bygger på att jag undviker detaljer, definitioner och teoretiska begrepp, utan istället använder vardagligt språk, konkreta exempel och välkända företag.

Idealiserad design

I A Brief Guide to Interactive planning and Idealized Design (2001) presenterar Russell L. Ackoff sitt perspektiv på den systemteoretiska ansatsen interactive planning (interaktiv planering) och idealized design (idealiserad design). Interaktiv planering handlar om att överbrygga nutid och framtid å ena sidan och tillstånd och vision å den andra. Man skapar ett (fiktivt) önskvärt tillstånd för nuet: “this type of planning consists of the design of a desirable present” (s. 3). En av poängerna är att man tar kommandot över framtiden – just du och inte någon annan – planerar din framtid; inte lönt att packa offerkoftan alltså.

Ackoff ställer interaktiv planering i kontrast till reaktiv planering (reaktioner på och åtgärder för befintliga problem inom systemet som kan leda tillbaka till jämvikt) och proaktiv planering (top-down analyser av framtiden med två huvudaktiviteter – prediction och preparation). Du är aldrig offer för ett sammanhang, utan kan interagera med sammanhanget och skapa framtiden: “an organization’s future depends at least as much on what it does between now and then, as on what is done to it” (s. 3). Utgångspunkten är nuet – organisationen strävar efter att sluta klyftan mellan det nuvarande tillståndet och det önskvärda nuvarande tillståndet.

Processen – som i idealfallet är kontinuerlig, utan början och utan slut – utgår från frågan om var organisationen vill vara i nuet och fortsätter mot frågan om var organisationen är i nuet. Ackoff delar in processen i två faser – idealisering och realisering – och sex steg.

Steg 1 innebär att analysera the mess i det nuvarande systemet med utgångspunkt i tämligen brutala frågor: “The aim of this phase of planning is to determine how the organization would eventually destroy itself if it were to continue behaving as it is currently […] the seeds of its self-destruction” (s. 5). Steg 2 innebär i grunden att kontrastera det nuvarande tillståndet med det önskade nuvarande tillståndet och att identifiera luckorna, the gaps, däremellan.

Den andra fasen, realiseringen, startar med steg 3, som innebär “determining what should be done to remove or reduce the gaps” från steg 2. Steg 4 handlar om resursplanering – att göra klart vilka resurser som krävs: ekonomiskt kapital, humankapital osv. Steg 5 handlar om att skapa en design för genomförandet – vem, vad, när, var och hur? – och steg 6 handlar om att skapa en plan för att kunna kontrollera genomförandet.

På vissa sätt påminner metoden om välbeprövade strategiska processmetoder; den innehåller analys, design, implementering och utvärdering. Men den har några egenskaper som skiljer ut den; den har t.ex. ett mer dynamiskt sätt att se på framtiden än den traditionella prediction/preparation eftersom den ser organisationen som en dynamisk medskapare av framtiden, den har ett särskilt starkt fokus på idealisering av nuet och den utgår från organisationens tydligaste tillkortakommanden, dess akilleshälar.

Idealized design är en radikal metod för att driva förändringar inom verksamheter. Utgångspunkten är att identifiera den ideala lösningen och sedan arbeta baklänges från det ideala tillståndet till det nuvarande tillståndet – motsatsen till åtskilliga konventionella metoder som utgår från nuläge och jobbar framåt. “In this process the planners assume that the organization being planned for was completely destroyed last night, but its environment remains exactly as it was.” (s. 7). Utvecklaren bygger sedan, i teorin, upp den ideala verksamheten utan att ta hänsyn till den befintliga – den befintliga ersätts och behöver inte lämna några spår. Till perspektivet hör alltså att designen skapar kvalitativa skillnader.

De enda kraven är att man inte tillför tekniska lösningar som är orimliga och att verksamheten ska ha möjlighet att överleva i den nuvarande kontexten (däremot är det inte nödvändigt att den ska vara möjlig att implementera i den nuvarande kontexten.) Ackoff lägger särskild vikt vid lärande och adaption: Organisationen ska designas för att lära sig av egna (och andras) misstag och framgångar och att förändras när kontexterna förändras – metoden är uppbyggd för kontinuerlig utveckling. Ett visst koncept är alltså inte idealiskt eller utopiskt i den mening att man kan slå sig till ro.

Designprocessen har tre steg: (1) uppdragsformulering, (2) specifikation av egenskaper, (3) design av verksamheten med inriktning på (1) och (2). Uppdragsformuleringen är avgörande för utfallet, och här lyfter Ackoff flera parametrar: En viktig egenskap är att uppdraget ska vara unikt, “not suitable for any other organization”. En annan viktig egenskap är att uppdraget ska vara relevant för alla intressenter. Specifikationssteget bygger på en bred kartläggning av de resurser och egenskaper som den ideala organisationen behöver och hur dessa byggs upp. En poäng är att processen genomgående är en kollektiv produkt, besluten bygger på konsensus, och när designprocessen är klar remitteras den för ytterligare kommentarer som arbetas in.

Systemteorier

Peter Checkland ger i “Systems” i International Encyclopedia of Business & Management (1997) en bred introduktion till system och systemteori. Utgångspunkten är ett generiskt synsätt – ett system är en komplex helhet av sammankopplade element. Systemet utgör mer än sina delar – delarna bildar tillsammans högre värde och andra egenskaper än delarna var och en för sig. A Systems Approach innebär att man använder systemtänkande för att i någon mening tackla ett problem. Poängen är att systemteorin är tillämpbar i alla sammanhang, den är ett metaperspektiv, skriver Checkland, ett språk som är generellt, ungefär som matematik. Inom naturvetenskap är systemtänkandet givetvis utbrett (jfr ekosystem m.m.), men det kan användas även inom t.ex. socialvetenskaper, organisationsteori och ekonomi.

En kärna i angreppssättet är att systemet (“the whole”) uppfattas som en helhet som är adaptiv, och som därför kan överleva genom att förändra sig när omgivningen förändrar sig. En viktig komponent är också att ett system kan bygga in flera system eller subsystem – det finns alltså ett slags hierarkisk, dialektisk ordning där system och subsystem är beroende av varandra. En systemapproach har alltså en av sina styrkor i att närma sig komplexa problem, utmaningar som handlar om att förändringar i ett sammanhang (system eller subsystem) får konsekvenser i andra sammanhang (system eller subsystem).

Checkland har sin bakgrund inom Soft System Methodology (SSM), som står i kontrast till Hard Systems Methodology (HSM). I en HSM-approach uppfattar man att världen består av system som kan konstrueras om och påverkas. En SSM-approach innebär istället att man använder systemteori för att undersöka världen – ett skifte från världen som system till system som metod för att undersöka världen. På så vis är SSM uppbyggd kring kunskapsbyggande och lärande.

I kapitlet “The Systems Approach: Introduction and Examples” i Systems Modeling and Metamodeling (1991) tecknar J.P van Gigch en bild av ett perspektiv inom systemteori – The Systems Approach. Han skiljer bl.a. ut system design (“the system approach”) från system improvement. (systemförbättring). Systemförbättring är inriktad på utveckling av det befintliga systemet (eller de befintliga systemen), medan systems approach backar ett steg till och utmanar hela det befintliga systemet och dess förhållande till större system. “The first question raised when applying the systems approach concerns the purpose for the existence of the system” (s. 39). Med hjälp av en extrospektiv ingång söker man förståelse för systemets funktion i relation till kringliggande system (och dessas gränssnitt till systemet). System improvement har motsatt ingång, den är introspektiv, den utgår från att utveckling sker inom systemet.

The Systems Approach har en i grunden explorativ, utforskande ansats – ett tankemönster som utgår från helheter (“the whole system”) istället för komponenter, och målsättningen är att förbättra hela systemets effektivitet. Utvecklaren av designen är att uppfatta som en aktiv agent – “the planner in the role of the leader instead of follower” (s. 40). Systemet är alltså inte offer för omständigheter, utvecklaren står inte för blygsamma adaptioner, utan är en aktiv medskapare av en framtid genom fundamentala förändringar i systemen.

van Gigch urskiljer en rad utgångspunkter för metodiken; han betonar t.ex. induktion och synteser och metodens omvälvande karaktär: “The optimum design cannot usually be found incrementally near present forms”, istället riktas fokus mot innovativa, kreativa lösningar för hela systemet. Det finns såklart en rad utmaningar – en av de tydligaste gäller systemens gränser, i synnerhet om man jobbar med öppna, levande system, dvs. system som interagerar med andra system. Det handlar då om att avgöra vilka system som ska lämnas utanför analysen, och vilka som ska hanteras inom analysen. Mot bakgrund av att the systems approach förutsätter en dialogisk världsbild, där fenomen beskrivs kontextuellt i form av ömsesidiga beroenden mellan system, subsystem och komponenter, blir kontexterna en särskilt komplicerad fråga.

 

 

Designskolan och kritiken av designskolan

Henry Mintzbergs “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management” (1990) är en uppgörelse med en tung tradition inom strategisk teori – The Design School. Designskolans utgångspunkt är (något förenklat) att en strategi ska vila på en analys av verksamhetens externa hot (ungefär Opportunities och Threats i en SWOT-analys) och interna resurser (ungefär Strengths and Weaknesses i en SWOT-analys).

Mintzberg går igenom bakgrunden till traditionen, både historiskt och konceptuellt, och markerar dess grundläggande förutsättningar. Sedan riktar han kritik mot några vitala grundpelare och visar det alternativa synsätt som han själv förespråkar. Mintzbergs kritik mot designskolan är inriktad på en rad punkter, vissa av dem handlar om felaktiga premisser, andra snarare om procedurer. Han beskriver designskolans process såhär:

  1. Strategiarbetet ska vara en kontrollerad, medveten tankeprocess.
  2. Ansvar för denna kontroll och medvetenhet vilar på CEO:n – denna person är strategen.
  3. Modellen för strategiformulering måste hållas enkel och informell.
  4. Strategier ska vara unika: De bästa springer ur en process av kreativ design.
  5. Strategier växer fram ur denna designprocess och formuleras fullt ut.
  6. Dessa strategier ska vara explicita, och om det är möjligt, artikulerade, vilket också understödjer att de hålls enkla.
  7. Slutligen – efter att dessa unika, explicita, enkla strategier är fullt ut formulerade – kan de implementeras.

 

En av kritikpunkterna gäller designskolans åtskillnad mellan tanke och handling – strategiformuleringen är en “process of conception, rather than as one of learning” (s. 182). Mintzberg ser att organisationer i grunden är lärande, dynamiska och att strategin är framväxande (emergent) istället för att först formuleras och sedan implementeras.

Mintzberg ställer sig också frågande till själva artikuleringen, och menar att när strategin formuleras så stelnar den, och därmed begränsas flexibilitet. Verksamheten måste kunna fungera även i tider av osäkerhet, i transformationer, när varje strategisk analys är ytterst osäker. “Indeed sometimes organizations also need to function during periods of unpredictability” (s. 184).

Det finns dessutom, menar Mintzberg, goda skäl att utmana tanken på att hålla isär formulering från handling – i själva verket samspelar tanke och handling i ett dynamiskt strategiarbete. Tänkandet – inklusive processande av stora informationsmängder – hamnar hos en CEO eller en snäv ledningsgrupp (“strateger”), medan implementeringen ligger hos organisationens doers. Hur kan all kunskap som finns inom en organisation tolkas i en (eller ett par) hjärnor? Vad förlorar organisationen på att inte utnyttja växelspel mellan tanke och handling?

Mintzberg gör också en spännande poäng i ett pedagogiskt perspektiv. Designskolan passar för fallstudiemetoden – ett av de klassiska pedagogiska greppen. Studenterna läser in ett case på, säg, 20 sidor kvällen för seminariet, och caset förväntas innehålla den information som krävs. Men – skriver Mintzberg – “how can words and numbers on paper possibly substitute for the intimate knowledge of a complex organization?”

Igor Ansoffs “Critique of Henry Mintzberg’s ‘the Design school: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management” (1991) är en reaktion på Mintzbergs kritiska artikel om designskolan från 1990. Ansoff gör en omfattande analys av Mintzbergs resonemang, som han menar lider av undermåliga metoder och brist på korrekt empiri.

Ansoff inleder med en personlig hållning för att peka ut sin position och stärka sitt ethos: Han tillhör själv den kritiserade traditionen och har under hela sin professionella karriär “been focused on helping organizations manage their strategic behavior in unpredictable environments. Thus, if I am to accept Henry’s verdict, I have spent 40 years contributing solutions which are not useful in the practice of strategic management” (s. 450).

Ansoff konstaterar att Mintzberg dels är alltför grov i sina generaliseringar och dels inte tar hänsyn till att Designskolan (de preskriptiva traditionerna) har utvecklats sedan ‘ursprunget’ 1965. De olika preskriptiva skolorna har inbördes rört sig i olika riktningar. Ansoff lyfter också fram oklarheter i Mintzbergs begrepp, bl.a. i diskussioner om kontexter (environments): “Nothing is said about how often is ‘sometime’, what is meant by ‘unpredictability’, ‘by changing circumstances’, or how long and how prevalent are the ‘periods of operating stability” (s. 455). Därefter hjälper Ansoff Mintzberg på traven genom att göra en tolkning av just kontexterna och kan konstatera att Mintzbergs motsägelser beror på brist på verklighetsanalys – “his failure to observe the current business environment” (s. 455). Till Mintzbergs svagheter hör också förenklingar; han uppfattar felaktigt, skriver Ansoff, att de strategiska besluten fattas efter analyser i svart eller vitt: “managers are either ‘sure’ or ‘unsure’ about the future. In the real world of management these two extremes are rarely observable” (s. 456).

Ytterligare en kritisk punkt gäller Mintzbergs sammanblandning av preskriptiva och deskriptiva analyser. Det är en sak att föreskriva, en annan att beskriva – “he converts descriptions into prescriptions without any offering evidence that they will bring success to organizations using them” (s. 456).

En annan angelägen fråga gäller den operativa metodiken – trial-and-error – som Ansoff noterar är Mintzbergs förslag och som kan bli ekonomiskt ödesdigert: “I can testify to the fact that trial and error diversification is enormously expensive” (s. 456). Ansoff delar kunskapsteorin i the existential model of learning och the rational model of learning. Den existentiella – Mintzbergs förslag – har alltid funnits, skriver Ansoff – han leder den tillbaka till grottor och människans förhistoria, medan den rationella – “which recognized importance of cognition in the affairs of man” (s. 457) – har sin grund i upplysningstiden. Ansoff avfärdar Mintzbergs sätt att underbygga sitt val av kunskapsteori på flera grunder: Mintzbergs bevisföring går stick i stäv med “facts of management practice” (s. 458).

Till sist gör Ansoff ett försök att placera in Mintzbergs modell i den kontext där han menar att den hör hemma. Han ser att modellen har sina poänger, men bara för vissa företag i vissa kontexter. Och trots en hoppfull ton är värdet begränsat: “the ‘emerging strategy’ model is a valid prescription for success in incremented environments, a valid description of poorly performing firms in discontinuous environments, and a valid description of the behavior of a majority of not-for-profit organizations” (s. 460).

Ansoffs artikel frilägger förresten också ett akademiskt maktspel som man först kan tänka sig är en bagatell, men som vid närmare eftertanke skär rakt igenom den klassiska teoribildningen i strategiskt tänkande. Ansoff, som är tydligt förankrad i den äldre, preskriptiva designskolan, skriver att han är orolig för att hans kritik ska avfärdas just pga. hans tillhörighet. Och var finns den extremt inflytelserika Michael Porter? “Having banished Porter from the design school, Mintzberg totally ignores his massive and distinctive contribution to the literature on strategy formulation” (s. 453). Mellan Mintzbergs och Ansoffs ståndpunkter finns det ett akademiskt bråddjup.

Både Henry Mintzberg och H. Igor Ansoff har poänger och gör misstag i sin debatt om The design School och The Emergent School, det är inte lätt att ta ställning utan att samtidigt resa frågor, särskilt om man utgår från ett operativt verksamhetsperspektiv. För min del ligger avgörandet i det sista stycket i Mintzbergs artikel. Mintzberg undrar om vi ska tolka “the design school model literally?”, och svarar “perhaps we should not” (s. 192). Om vi uppfattar Designskolan som an informing idea istället för ett teoretiskt skruvstäd, kan delar av dess koncept flyttas mellan olika perspektiv. Det gäller t.ex. tanken på växelverkan mellan externa faktorer och interna förmågor, och en hel del terminologi från begreppsapparaten.

Mintzbergs modell har flera styrkor som på ett eller annat sätt kan knytas till lärande och kunskap. I vår samtid är det organisatoriska lärandet en förutsättning för både individuell framgång och framgång för verksamheten i stort. Det har gått över 25 år sedan Mintzberg och Ansoff skrev sina kritiska inlägg, och det mesta tyder på att utvecklingen snarast har tippat över till Mintzbergs favör – The Emergent School, med ett uttalat fokus på lärande, är mer lämpad för uppskruvat tempo, flyhänta start-ups och vindsnabb digitalisering. Det är helt enkelt inte längre möjligt att förutspå framtiden, särskilt inte på längre sikt, på det sätt som The Design School  föreskriver. Prognoser och överblick var däremot betydligt lättare under den industriella epoken, och det var ju då Designskolan formades.

Ansoff kritiserar Mintzberg för generaliseringar och förenklingar, och visst har han åtminstone delvis rätt i det. Men från en empirisk utgångspunkt är generaliseringar nödvändiga, om man överhuvudtaget ska kunna bygga kunskap; min uppfattning är att Mintzbergs svepande rörelser ska uppfattas just som ett sätt att överhuvudtaget kunna driva en debatt. Och Ansoff gör sig dessutom själv skyldig till liknande generaliseringar, även han inom det kunskapsteoretiska fältet – uppdelningen i de två traditionerna the existential model of learning och the rational model of learning är inget annat än en generalisering. De kan visserligen helt korrekt ses som två ytterpunkter, men inom varje tradition finns det flera riktningar, och det finns inte heller något som hindrar att man utvinner kunskap ur båda riktningarna i samband med ett projekt.

De oklarheter i Mintzbergs begreppsanvändning som Ansoff noterar är fullt förståeliga – Mintzberg är diffus på flera punkter. Samtidigt är det – som nämnts ovan – inte sällan nödvändigt att generalisera och måla med bred pensel i stora drag, om man överhuvudtaget ska kunna diskutera. En mogen teoretisk strid kan helt enkelt aldrig börja i snäva begreppsdefinitioner, däremot är det förstås välkommet att lyfta dem. På samma sätt tolkar jag kritiken mot Mintzbergs sätt att skriva fram fenomen i svart eller vitt – förenkling underlättar samtal.

Ansoff kritiserar kunskapsutvecklingsmetoden trial-and-error, bl.a. mot bakgrund av vårdslöst ekonomiskt risktagande. Ansoff har helt rätt om man förutsätter att varje försök görs i kolossalformat. I praktiken är det dock (i stort sett) aldrig så. Försöken görs just som tester, och bedöms innan de skalas upp.

Ansoffs kritik av Mintzbergs glidningar mellan preskription och deskription är svår att angripa. Här ligger, enligt min mening, den största svagheten i Mintzbergs analys. Utmaningen är att verktygen i både The Design School och The Emergent School går att använda både deskriptivt och preskriptivt. De kan både beskriva situationer och föreskriva hur situationer kan lösas. Här är både Mintzberg och Ansoff ute på hal is. Ansoffs misstag är att han gör ett alltför stort nummer av en teoretisk distinktion som visserligen är viktig rent kunskapsteoretiskt, men som i ett operativt sammanhang har ett betydligt lägre värde.

Grundtankarna hos Mintzberg är ur ett operativt perspektiv istället helt rimliga: Det är omöjligt för strategen (en eller några få ledande hjärnor) att svara för en totalanalys. Även med ett rigoröst underlag i form av big data (som ju faktiskt inte ens fanns när artiklarna skrevs), är projektet utsiktslöst. Designskolans förkärlek till ett distinkt snitt mellan formulering och implementering är inte heller effektiv. Inte ens i den politiskt styrda organisation som jag arbetar i (Växjö kommun), och där det finns en uppsjö av strategiska styrdokument (närmare 100 st. faktiskt!), är det möjligt att upprätthålla denna distinktion. I mitt dagliga arbete brukar jag se växelspelet mellan politiska styrdokument, tjänstepersoners styrdokument och operativt arbete som serier av interferenser som aldrig går fria från varandra.

Varianter av digitala affärsmodeller

Amit & Zott (2012) å en sidan och Weill & Woerner (2013) och Mocker, Weill & Woerner (2014) å den andra delar utgångspunkter: En ny ekonomi har utvecklats, och detta nya tillstånd har transformerat omständigheterna för att göra affärer. Vi måste generera nya teorier om affärsmodeller för att förstå de nya villkoren, och med dessa nya teorier kan vi förändra affärsverksamheter och skapa större värden. Båda traditionerna identifierar tre grundstenar i affärsmodellens uppbyggnad:

  • Amit & Zott (2012): Content, structure och govermance
  • Weill & Woerner (2013): Content, customer experience och platform

 

Modellerna griper helt klart in i varandra, men de är långt ifrån identiska:

  • Dimensionen content är symmetrisk i bägge modellerna; den handlar helt enkelt om innehåll, dvs. de produkter och tjänster som konsumeras.
  • Amit & Zotts structure har däremot ingen omedelbar motsvarighet hos Weill & Woerner. Den hänger dock samman med customer experience, eftersom kundupplevelsen får sin struktur genom de aktiviteter som aktörerna utför. Även governance kan kopplas till customer experience, eftersom styrning på övergripande nivå färgar kundupplevelse.
  • Men Amit & Zotts governance ligger närmare Weill & Woerners platform. Ledning och styrning regleras ju i praktiken genom plattformen.
  • Weill & Woerners platform kan dock också kopplas till structure eftersom plattformen är den komponent som strukturerar aktörernas aktiviteter.  

 

Hos Amit & Zott är schemat uppbyggt kring två sammankopplade system, dels affärsmodell, dels värdedrivare. Affärsmodellen (content, structure, governance) konfigueras för att skapa värde genom värdedrivarna (lock-in, complementarity, innovation, efficiency). Weill & Woerner (2013) laborerar istället med ett isolerat system – affärsmodellen (content, customer experience och platform) – och det är genom modifieringar av affärsmodellens kategorier som större värde kan skapas. Mocker, Weill & Woerner (2014) adderar ett fenomen – komplexitet – och de konstaterar att större värden skapas om man maximerar positiv komplexitet och minimerar negativ komplexitet. Dessa analytiska kategorier påminner i någon mån om värdedrivarna, men eftersom Mocker, Weill & Woerners kategorier gäller speciella fall istället för värdedrivarnas generella funktion är de kvalitativt olika.

Vid första anblick känns affärsmodellen av Weill & Woerner intuitiv och smidig, bl.a. genom den omedelbara byggstenen kundupplevelse. Men i praktisk analys föredrar jag Amit & Zott, eftersom denna modell dels ger fler detaljer, dels större förståelse för framgångsfaktorer – kopplingen mellan affärsmodell och värdedrivarna är övertygande. En annan fördel är att Amit & Zotts modell är utformad så att den fungerar utmärkt på analoga och hybrida verksamheter, vid sidan av digitala.