Organisationsmetaforer

Gareth Morgans Images of Organization (2006, sv. övers. Organisationsmetaforer, 1999) är en bred översikt över olika sätt att betrakta en organisation, och framställningen vilar på en viss fundamental premiss: Organisationer kan förstås med bildspråk. Morgan beskriver metaforen som ett sätt att tänka och erfara; varje liknelse påverkar vår världsbild. Och i själva verket använder vi bildspråk oavbrutet – ibland för att gjuta liv och kraft i ett uttalande, ibland för att göra dimmiga tankar klarare. Metaforerna är så integrerade i vårt tänkande att vi knappt märker dem: Lycka är upp och sorg är ner, medvetande upp och det undermedvetna ner, mer är upp och mindre är ner, osv.

Morgans metodik ger insikter om organisationens egendomligheter och väsen, och den ger oss samtidigt ett språk att prata om utveckling och förändring. Poängen är att de teoretiskt underbyggda bilderna fungerar som fotofilter; motivet – organisationen alltså – framträder på olika sätt beroende på vilket filter som används. Det är helt enkelt nödvändigt att ha i åtanke att varje metafor inte motsvarar en organisationstyp. Metaforerna handlar inte heller bara om positioner och ordningar, t.ex. ledning, linje och hierarki, utan om helt andra valörer.

I själva verket är alla teorier ett slags metaforer, som används för att beskriva ett fenomen – ”all teori är metaforisk till sin natur” (s. 10). Vi gör bruk av bilderna för att sätta fokus på en viss egenskap, och de bidrar till fördjupning. Samtidigt kan metaforerna artikulera i överkant – ett fenomen blir hyperskarpt, medan annat trängs undan. ”De kan ge oss viktiga insikter som samtidigt kan vara förvanskade – att betrakta något med hjälp av en metafor kan också vara ett sätt att inte se” (s. 11).

I praktiken handlar det om att lära sig att jonglera med flera bilder; ett visst perspektiv kan komplettera ett annat. Metaforerna kan användas som huvud- och stödverktyg, men de kan också skapa konkurrerande tolkningar, bilder som inte kan förenas. På så vis avslöjar metaforerna motsättningar som vid första anblick inte framträder, och därmed bildar de underlag för fortsatta samtal. Alternativet lockar knappast: ”Mindre effektiva chefer och problemlösare tycks […] tolka allting de möter utifrån ett enda perspektiv” (s. 9).

Organisationen som maskin

Maskinmetaforen är vid det här laget ett klassiskt men emellanåt gisslat perspektiv på allt från samhälle, bostäder och verksamheter. Att uppfatta organisationen som en automat hänger samman med ingenjörskonst, modernitet och industrialism. Arbetskraft är kuggar i kugghjul – effektiva, slitstarka, pålitliga. Vred, fjädrar, reglage och motorer kan smörjas eller monteras om i nya konstellationer – en omorganisation kan höja prestandan, och jakten på best practice pågår. Morgan hänvisar till Max Weber som tidigt ”noterade att en byråkratisk organisation rutiniserar administrationen på samma sätt som en maskin rutiniserar produktionen” (s. 25).

Perspektivet har sin styrka i situationer utan överraskningar och osäkerhet; ledaren har kontroll, medarbetarna är mänskliga robotar som gör sitt jobb i maskineriet, organisationen ställer inga frågor. Kruxet är att människor aldrig kan vara komponenter i apparater och att vi dessutom lever i en tid av liquid modernity; vi har allt svårare att få grepp om en totalbild, medarbetare lockas att självorganisera i temporära system för att manövrera utmaningar och mer eller mindre gåtfulla tillstånd av utveckling.

Metaforen bär frodig frukt t.ex. i traditionell tillverkning – det finns en manual som kan följas, handlingar upprepas om och om igen. Ledord är snabbt, tydligt, regelbundet, tillförlitligt och effektivt, och formatet är en utpräglad processinriktning med klar uppgiftsordning.

Av arbetskraften – människorna – krävs det anpassning till maskinella vanor och policys; organisationen kan däremot omvänt inte anpassas efter personalens specifika skills och kunnande. Människor har inte legitimitet att fatta beslut; förbättringar (och andra förändringar) utförs istället av de som officiellt har just det ansvaret.

Strukturen blir följaktligen hierarkisk, och enheter har distinkt definierade uppdrag och plikter. Arbetsdelningen utmärks av att strategiska och operativa funktioner inte mixas (jfr Mintzbergs kritik av designskolan); avancerade tveksamheter och spörsmål på operativ nivå skjuts uppåt i hierarkin för att lösas. Nuförtiden kallas maskinella organisationer ofta för byråkratier, ett slags fabriker för symboler istället för ting.

Byråkratin hanterar kvicka transformationer och individuell service ungefär som vatten hanterar olja. Perspektivet kräver istället stadiga kontexter, helst med ett minimum av mänskliga sidor och ovanor. Förändringar är svåra att bemästra eftersom enheter är uppbyggda för att bistå varandra i hierarkin; det finns en uppenbar risk att den personliga ansvarskänslan försvinner eftersom riktmärket är att följa manualen. ”En stor del av den apati, det slarv och den brist på stolthet som man så ofta möter på dagens arbetsplatser är inte av tillfällig eller slumpmässig art, utan det är något som befrämjas av ett mekanistiskt synsätt” (s. 39).

Det är dessutom snårigt att justera dilemman eftersom individer riskerar att förlora överblick – förändringar och komplexa implementeringar är tuffa att genomföra. Maskinorganisationen utmärks av rigiditet före flexibilitet. När kontexter ställer krav på skiften är det utmanande att omkonfigurera verksamhetens struktur och innehåll – byråkratin belastas om den utsätts för krav på kreativitet och agilitet.

Men men. Inte att blunda för: Maskinen är fortfarande stapelvara i tunga svenska organisationer, både i offentlig sektor och i företagsvärlden.

Organisationen som organism

Organismmetaforen ska förknippas med levande ekosystem. Utmärkande är t.ex. adaptioner till externa och interna villkor, och urval och fortlevnad. Utveckling sammanfaller här inte nödvändigtvis med strategier – vilket vi ju inte sällan föreställer oss – utan snarare med ackommodation. Låter det oroväckande passivt – som ett eko av ett stort företag i medgång med outvecklat krismedvetande och utan blodig branschkonkurrens? Nja, i ett ekosystem finns det olika arter, och olika arter arbetar och funkar olika bra i olika livsmiljöer. På en arbetsplats innebär detta att det är nödvändigt att medarbetares och enheters olika behov tillfredsställs. Medarbetarna måste känna sig betydelsefulla, t.ex. genom att tilldelas ansvar och suveränitet – en bjärt kontrast till maskinen således. Organismmetaforen pekar – inte alls oväntat egentligen – mot att hänsyn till människans behov, informella strukturer m.m. förbättrar resultat. Kodord är t.ex. självreglering, trygghet, skydd, kärlek, identitet, självständighet och självuppfyllelse (jfr Maslows behovshierarki).

Organismmetaforen frilägger tanken på organisationer som öppna system – organisationen är avhängig sin kontext och vice versa. Organismens inre liv är beroende av utbyten med omgivningen. Begreppet homeostas syftar till självreglering för att behålla stabilitet, och tanken på variation pekar på att en organisation måste innehålla den mångfald som omgivningen kräver, annars undergrävs potentiell reglering. Däremot finns det inget som säger att det bara finns en väg till ett visst resultat – ekvifinalitet beskriver just detta, processerna kan se olika ut men resultatet förblir detsamma. Mot denna bakgrund har alltmer uppmärksamhet riktats mot organisationens kontexter. Morgan noterar att organisationer kan uppfattas som ”interagerande processer, som måste balanseras både internt och i förhållande till omgivningen” – därmed är ”strategi, struktur, teknologi och de ’mjuka’ och ledningsmässiga dimensionerna i organisationen” att uppfattas som subsystem med behov som måste tillgodoses (s. 78).

Teorier om kontingens visar att det i själva verket inte finns något universellt sätt att organisera korrekt, allt är avhängigt biotopen. I föränderliga kontexter krävs t.ex. höga nivåer av differentiering; i praktiken gäller det då att bygga resurser för att kunna hantera heterogena inspel från omgivningen, hitta flexibla sätt att möta upp, prioritera lärande framför strikt målinriktning, och föredra valbarhet framför standardisering. Organismmetaforen pekar dessutom, bl.a. under inspiration av Henry Mintzberg, ut arter av organisationer, ett slags organisatoriska typologier.

Det finns helt klart flera styrkor med organismmetaforen – det öppna systemtänkandet känns t.ex. klokt. Samtidigt skaver perspektivet – visst lurar en risk att intern funktionell enhet och sammanhållning överskattas?

Organisationen som en mänsklig hjärna

Den cerebrala metaforen är mycket populär idag. Organisationen – ett slags hjärnkontor – är här ett system för att på olika sätt processa och modellera information. Skallen har förstånd att urskilja krav och resurser, kan reagera och växla över när omvärlden ömsar skinn, och har intelligens att kratta manegen för företagskulturer som omfamnar innovation och limedoftande ansatser i form av ’oväntade lösningar’. Hjärnmetaforen tangerar alltså delar av Morgans maskin-, organism- och kulturmetaforer. Dessutom glänser den med ytterligare en egenskap, och just detta kännemärke är omåttligt efterfrågat idag – det centrala nervsystemet är en lärande organisation.

Hjärnmetaforen är samtidigt krävande. Information ska kunna flöda, göras begriplig och relevant. Kunskap ska kunna röra sig, aldrig stanna hos ett urval experter, och medarbetare sporras otvunget till självorganisation. Återkoppling övergår med sjumilakliv traditionell evaluering – en intelligent och självmedveten organisation ska kunna ifrågasätta, revidera och utmana på djupet. Morgan talar om ”flerkretslärande” och förmågan att ”initiera korrektiva handlingar när avvikelserna upptäcks” (s. 98).

Maskinens kausalitet stöpt i orsak-och-verkan ersätts av holism – övergripande scheman och sammanhang. Metaforens attraktionskraft ligger säkert delvis i dess koppling till strategiska konkurrensfördelar, där ju just lärande och innovation uppfattas som oundgängliga byggstenar. Men lärandebegreppet är inte detta sammanhang knappast oproblematiskt: Är det individer som lär sig eller organisationer? Är själva organisationen ett kognitivt kosmos? Ligger det organisatoriska lärandet på en så hög nivå att individer kan lämna organisationen utan att organisationens lärande förändras? Hur kan egentligen kognition distribueras?

Den lärande organisationen landar i att tillhandahålla strukturer för att kunna iscensätta didaktiska processer – intelligens, kunnande och erfarenheter hålls åtkomliga och öppna. Arbete i team med requisite variety, processtänkande, förändringsenergi, dynamisk informationsteknologi, självstyrning – allt står i kontrast till hierarkiska ordningar som ju faktiskt är många samtida organisationers epicentrum och kontrolltorn. Det är inte underligt att åtskilliga organisatoriska kulturer – i synnerhet de med maskinella vanor – hukar sig i stormvinden. Morgan konstaterar att det ”holografiska synsättet på utformningen av arbetsuppgifterna går i precis motsatt riktning [i förhållande till äldre mekanistiska traditioner] genom att man definierar arbetet på ett holistiskt sätt” (s. 121).

Hjärnmetaforen står stark idag. Men den är inte fri från utmaningar; det finns t.ex. ett avsevärt hot om konflikt mellan visionen om den lärande organisationen och organisatoriska krav på kontroll och makt.

Organisationen som kultur

Kulturmetaforen knyter an till värderingar, och den ligger delvis i linje med ett av vår samtids lösen – värdegrunden, ett slags omhuldat värderingssystem som ska hjälpa organisationer i vardag och utveckling. Kulturen sägs ibland ligga under ytan eller sitta i väggarna, men den kan i själva verket givetvis påverkas och (åtminstone delvis) röjas. Hur ser vi på våra kunder och klienter, hur talar vi entydigt, osv.? Morgan skriver om ett personligt mandat att förändra: ”Utifrån ett kulturellt perspektiv är det den inverkan vi själva har på den gemensamma meningen som är det absolut viktigaste” (s. 167).

I detta perspektiv är organisationen en minicivilisation som har elaborerat en kultur, ett verksamt och dynamiskt mönster för språk, rutiner, koder, beteenden osv. Invanda tankemönster – genrer, ideologier och diskurser – ger avtryck i aktiviteter, organisation och problemlösning. För att kunna förändra en situation, är det givetvis en fördel att förstå vad och varför i organisationens kultur. Kultur handlar om att skapa en delad verklighetsuppfattning.

En organisation med en stark kultur, kan vara svår att justera. Vi kan samtidigt räkna med att organisatoriska kulturer inte är homogena och uniforma, där finns sprickor, subkulturer och motkulturer; värdesystem kan konkurrera och sammantaget bildas en heterogen komposition. Tänk genus, professioner, senioritet, etnicitet osv. Om vi erkänner organisationen och dess kultur som social konstruktion, blir vi i samma andetag upplysta om att organisationens relation till omgivningen också är en mänsklig konstruktion.

En avgörande poäng är att kulturmetaforen sätter fingret på den mänskliga dimensionen – organisationens väsen består inte bara av formella koder och styrsystem utan också av kulturella system. Den sociala verkligheten konstrueras på olika sätt. Rutiner skapar ordning och reda – om rutiner följs reproduceras en social verklighet. Morgan refererar till Harold Garfinkel som ”har visat att även de mest självklara aspekterna av den sociala verkligheten är något vi får till stånd, och något vi i en viss mening förhandlar oss fram till” (s. 156). Och våra beteendemönster är samtidigt starkt kontextualiserade – en tolkning av en situation ger vissa beteenden och tolkningsscheman företräde framför andra.

Kulturen är alltså i ständig utveckling, den är en kontinuerlig process som inte kan reduceras till en enkel och konstant variabel inom organisationen. Ledarskap kan givetvis understödja i att modellera meningar som vägleder organisationens aktiviteter, men att fullt ut designa en kultur är knappast möjligt. Att lägga vikt vid kulturbegreppet ska, trots åtskilliga utmaningar, inte underskattas i förändringsarbete – genomgripande förändringar i en organisation inbegriper alltid kulturell transformation.

Organisationer som politiska system

Inom den politiska metaforen gäller frågor om påverkansmöjligheter och maktbalanser. Grunden är ett slags konkurrensperspektiv; inflytande, hemligheter och agendor är kritiska handelsvaror. Varje organisation är uppbyggd av skiftande intressen, målsättningar och värderingar, och de kan kopplas till arbete, karriär och yttre intressen. Det är oundvikligt att olika intressen rammar varandra i organisationer – meningar går isär, konflikter reser sig, medarbetares personliga intressen döljs och skymtar fram, positioner ska skyddas eller uppnås. Morgan skissar en tolkningsmodell med kategorierna intressen, makt och konflikter.

Den politiska metaforen heterogeniserar uppenbarligen, och på så vis omförhandlas begrepp som rationalitet, integration och holism. För vissa är de organisatoriska målen rationella och effektiva, för andra gäller avvikande agendor. ”Organisationer kan sträva efter att uppfylla mål och lägga tyngd på ett rationellt, kompentent och effektivt ledarskap. Men rationellt, kompetent och effektivt för vem? […] En organisation omfattar många ’rationaliteter’” (s. 232).

För ledare gäller det att kunna hantera politiska spel, t.ex. att välja stil för konflikthantering – undvika, kompromissa, konkurrera, anpassa eller samverka. Det är inte ovanligt att konflikter sedimenteras i organisationens kulturella skikt – attityder, värderingar, offermentalitet osv. – vilket kan göra dem svåra att komma åt. Och de kan drivas i mer eller mindre tydliga allianser.

Den politiska organisationsmetaforen förtjänar helt klart sin plats – utan den mister vi en viktig del av den mänskliga dimensionen. Flera av Morgans perspektiv – bl.a. organism- och maskinmetaforen – utgår från integration; delar och helheter hänger samman för att säkra överlevnad och produktionseffektivitet. Med den politiska metaforen korrigeras bilden – organisationen är uppbyggd av ”desintegrerande krafter” (s. 233). Trots att de flesta är förtrogna med att de bäddas in i organisatorisk politik, är det få som talar fritt om den – den dyker istället upp i informella, mer eller mindre privata, samtal.

Det indikeras helt klart något vådligt inom den politiska metaforen; det finns ju t.ex. en uppenbar fara att en organisation där interna maktkamper drar stort intresse, förlorar t.ex. kund och syfte ur sikte. Dessutom kan organisationen bli svårbegriplig för enskilda medarbetare – saker som sker hämtar motiv ur mer eller mindre dolda program.

Organisationen som psykiskt fängelse

Att se en organisation som ett psykiskt fängelse är att erkänna driftslivet och det undermedvetna som en del av vardagen. Morgan låter här psykoanalytiska klassiker som Sigmund Freud och Carl Gustav Jung göra entré. Metaforen kan vid första anblick verka dyster och negativ, men den är i lika stor utsträckning förlösande – den kan hjälpa oss att koppla loss energi som har bundits i mentala tillstånd. Morgan konstaterar att företagskulturer kan ”bli patologiska” och att starka visioner av framtiden ”kan leda till uppkomsten av blinda fläckar” – ”ett visst synsätt utesluter andra” (s. 239).

I själva verket präglas alla organisationer av omedvetna inslag – dolda mentala krafter som både kan understödja och hindra förändringar. Morgan beskriver t.ex. tunnelseende och gruppillusioner som vanliga förblindande inslag. Tillstånd av organisatorisk ångest är inte ovanliga, och försvaret tar sig olika uttryck –  arbetsgrupper kan attraheras av tanken på ett (orimligt perfekt) ledarskap, och rentav en förhoppning om att en messiasgestalt ska stiga ned. Andra mekanismer handlar om att syndabockar utses och om att omgivningen tolkas i termer av fiender. ”Tid och energi brukar ägnas åt kamp eller för att skydda gruppen mot inbillade faror istället för att man på ett mer balanserat sätt tar itu med de problem som är uppenbara i den aktuella situationen” (s. 256).

Morgan hänvisar till teorier om övergångsobjekt, t.ex. gosedjuret i barnets värld, i relation till organisationer. Gosedjuret, som enligt barnet inte får försvinna eller ändra karaktär, länkar mellan barnets inre och yttre värld, och bidrar till identitetsproduktion. På samma vis kan vissa inslag i en organisation vara identitetsbärande; även om inslaget, med den utomståendes blick, är gravt anakronistiskt, bevarar organisationen det, just som barnet ömmar för sitt gosedjur.

Morgan talar om det kollektivt omedvetna; Skuggan i en organisation är ett slags behållare för omedvetna, bortträngda krafter, arketyper är universella tankefigurer som vi använder för att upprätta sammanhang, och det omedvetna är ett svart slukhål som binder energi.

Det finns tydliga poänger med fängelsemetaforen. Den hjälper oss att närma oss de psykologiska delarna av livet i en organisation, den stödjer oss i att förstå utmaningar kopplade till förändring, och den backar inte för att frilägga inneboende spänningar. ”Det saknar mening att prata om att man ska skapa ’lärande organisationer’ eller att man ska försöka utveckla företagskulturer som klarar av att hantera förändring, om vi negligerar de omedvetna dimensionerna”, skriver Morgan (s. 272).

Organisationer i förvandling och förändring

Morgan lyfter flera perspektiv som beskriver förändringslogik i organisatoriska kontexter, och motivet är en stilla undran: ”Istället för att enbart reagera på olika händelser som nya skeenden, kanske vi kan påverka de processer som ger upphov till dem” (s. 329).

Ett av perspektiven handlar om autopoiesis – systemets förmåga att överleva och återskapa sig själv. Förändringar iscensätts egentligen inte som en effekt av influenser utifrån (vilket åtskilliga teorier förfäktar), utan genom fluktuationer inom det överordnade system som organisationen ingår i. Det är alltså generella mönster som griper in; organisationen har i allmänhet svårt att se att den övergår sin egen gräns, men varje organisation ingår i själva verket i flera system, och tricket är att tänka i övergripande mönster och sammanhang. ”I det långa loppet kan överlevnad endast vara en fråga om överlevnad tillsammans med och aldrig mot den omgivning eller kontext som man verkar i” (s. 330).

Ett annat perspektiv utgår från kaos och komplexitet. Även här spelar kontexter en avgörande roll – organisationen samspelar med sammanhang enligt vissa mönster. När relationen når en viss grad av kaos, produceras nya mönster. Morgan talar också om diskreta justeringar som kan få monumentala konsekvenser – en fjärils vingslag i Kina förändrar vädret på andra sidan jordklotet. Morgan lyfter bl.a. just vikten av att förstå att små förändringar kan få stora effekter, och att förändring är ett konstant tillstånd.

Ett tredje perspektiv gäller ömsesidig kausalitet. Här orienteras blicken mot cirkulära mönster (istället för linjer), och feedback spelar förstafiol. Med utgångspunkt i positiva återkopplingsslingor kan komplexa system och omfattande förändringar genereras. Tolkningar med utgångspunkt i loop/feedback kan bl.a. visa att mönster kan låsa system i cirklar med hjälp av återkopplingsslingor, och att små justeringar kan få stora konsekvenser eftersom feedback successivt förstärker.

Ytterligare ett perspektiv gäller dialektisk förändring, som utgår från att varje företeelse producerar sin motsats. Höger förutsätter vänster, vegankost förutsätter köttkost osv. Morgan bottnar här i taoistisk och marxistisk filosofi. Mellan två poler står en maktkamp, som får sin lösning när en viss nivå av konfrontation är uppnådd och ett nytt tillstånd har skapats. Detta tillstånd bildar en pol i en ny antites, och processen fortsätter.

Morgans kapitel om förändringsmetaforik är yvigt, och det finns många vinklar att ta fasta på, t.ex. att motsättningar kan generera nya praktiker, att transformationer inte fullt ut kan projekteras, och att organisationer inte kan förstås kontextlöst och endimensionellt.

Organisationer som maktens redskap

Den sista av Morgans metaforer handlar om organisationen som maktens redskap; här riktas blicken mot organisationen som ett verktyg för herravälde – dominans på bekostnad av andra. Det kan t.ex. handla om lågutbildades lägre status och osäkra position på arbetsmarknaden, arbetsplatsolyckor, eller om ohälsoaspekter kopplade till arbete – t.ex. arbetsnarkomani och stress.

Även globaliserings- och miljöfrågor reser sig. Nationer tappar i makt mot globala storföretag som med olika medel kan exploatera – inte minst fattiga – länder. Ofta döljs exploateringar bakom löften om t.ex. arbetstillfällen och utveckling; den som laddar med maktmetaforen kan alltså istället säga att utvecklingsländer sugs ut av västerländska företag. På liknande sätt kan även t.ex. klimatfrågor tolkas.

Beroende på grad av cynism kan analysen varieras – kanske är ”oavsiktlig konsekvens” vanligtvis en rättvis etikett på situationen. Morgan varnar för att konspirationsteorier på ett orättvist sätt kombineras med metaforen. Det ”behöver inte med nödvändighet röra sig om en medveten eller avsiktlig verksamhet. Det brukar vara en följd av rationella handlingar utifrån vilka en grupp av individer strävar efter att förverkliga vissa mål” (s. 374).

Maktmetaforen är ett piggt komplement till annan organisationsteori – de ideologiska dimensionerna draperas annars regelbundet. ”Metaforen kan göra oss uppmärksamma på att det ofta finns en väl så negativ sida hos i annars utmärkta organisationer” (s. 375). Att betona denna metafor kan samtidigt vara vanskligt; det finns t.ex. risk att motsättningar förstärks och att ansvar hamnar på enskilda beslutsfattare framför det större komplexa system som beslutsfattaren och organisationen redan är en del av. Men metaforen har trots allt stora värden; genom den kan frågor om företagsansvar lyftas, och åtskilliga dimensioner av moralisk valör skjuts fram i ljuset.

Perspektivet har kritiserats för att vara alltför ideologiskt, men i själva verket, skriver Morgan, är det ”faktiskt inte mer ideologiskt än något annat (s. 378).

Images of organization – att förstå en organisation

Grundidén hos Morgan är alltså att organisationer kan förstås genom metaforer; han presenterar åtta metaforer som baseras på en mängd organisationsteorier och som hjälper oss att tänka och prata om organisationer. Ingen av metaforerna är i sig nödvändigtvis rätt eller fel, och de kan användas parallellt – de kan komplettera, fördjupa och konkurrera.

”Organisationer är”, skriver Morgan, ”många saker på en och samma gång. De är komplexa, mångfacetterade och paradoxala” (s. 383). Det ställs alltså höga krav på ledare – situationer, både vardagliga och mer unika, omfattar många dimensioner, och metaforerna kan mobilisera bred kunskap om dessa situationer.

En adderande utmaning är att varje metafor använd i isolation riskerar att förblinda. Morgan varnar för modenycker och ensidighet – en viss teori omfattar månne ett slags sanning ”men det är en sanning som brukar förneka komplexiteten i den verklighet som teorierna ska tillämpas på” (s. 384). Du har kanske mött den frälsta organisationskonsulten som med iver förfäktar en alltför trång vision? Hen ser vad hen vill se – som man ropar i skogen får man svar.

En tydlig poäng med Morgans perspektiv är att teorierna griper in i och understödjer varandra. På så vis kan vi göra bruk av flera metaforer i en kedja eller ett system som leder till ytterligare förståelse. Morgan ger exempel: ”Vi kan notera att hinder mot organisationsförändringar kan förstås utifrån analyser av enkretsinlärning och flerkretslärande, försvarsinriktade delar av företagskulturen eller manifestationer av omedvetna försvar” (s. 388). En lika viktig poäng är att perspektiven kan kollidera och tvinga oss att ta ställning till två oförenliga bilder.

Den kunskap som metaforerna ger oss om organisationen kan slutligen få oss att agera på nya sätt och på så vis omforma t.ex. organisationens innehåll eller struktur. Om vi blickar mot framtiden finns det en hel del som indikerar att förmågan att hantera Morgans metaforer, kommer att bli allt viktigare. Vi rör oss mot allt större komplexitet, och utvecklingstakten är vindsnabb. I tider av transformation är det ”viktigt att ha kontakt med de utgångspunkter och teorier som styr vår praxis och kunna styra, forma och omforma dem för olika syften som vi har (s. 412).

En summering:

  • Vi kan förstå oss på en organisation
  • genom att erkänna att den kan förstås på många sätt och
  • tolka den genom teoretiskt underbyggda metaforer
  • som var för sig kan vara missledande men använda tillsammans kan bilda underlag
  • för ledare, medarbetare och teoretiker att tolka och forma organisationen,
  • vilket är en kunskap som antagligen kommer att öka i värde i framtiden.

 

Images of organization – att arbeta med förändring

Morgan varnar, som sagt, för ensidighet; istället förespråkar han eklektisk mångfald och förmåga att se genom flera linser. I det avslutande kapitlet visar han genom ett case (Multicom/Media 2000) några tillämpningar. Här analyserar Morgan en händelsekedja med hjälp av metaforerna, som han låter fungera som dominerande och stödjande perspektiv, och resonerar kring olika tolkningar och förslag på åtgärder.

Jag är själv involverad i flera förändringsprocesser i mitt arbete som verksamhetsutvecklare på kultur- och fritidsförvaltningen på Växjö kommun, och det är inte svårt att tolka situationer med hjälp av Morgans arsenal. Några förändringar som är aktuella i min vardag:

(1)    Succesiv övergång till aktivitetsbaserat arbetssätt för stora delar av Växjö kommun. En milstolpe är inflyttning i nytt stadshus 2020, eftersom arkitekturen där kräver aktivitetsbaserat arbete (inklusive samverkan, flexibilitet, rörlighet, holism osv.) Men på vägen dit gör vi åtskilliga justeringar för att underlätta övergången, bl.a. Ny digital arbetsplats (nytt operativsystem, nya lagrings- och arkiveringsytor, nytt intranät, nya samarbetsverktyg, utvecklad lärplattform o.s.v.) under våren 2018. Jag ingår i koncernövergripande projektgrupper för Stadshuset och leder arbetet med Ny digital arbetsplats.

(2)    Etablering av ny digital organisation för kultur- och fritidsförvaltningen. Som en konsekvens av att vår gamla digitala organisation har passerat bäst-före-datum och att koncernen i stort har justerat sitt arbetssätt med digitalisering, nyorienterar kultur- och fritidsförvaltningen. Omläggningen innebär bl.a. att styrning och utveckling får ny utformning och att operativa enheter tilldelas större ansvar.

Morgans olika perspektiv bygger in olika förutsättningar för förändringsarbete som kan relateras till utvecklingsprocesserna ovan: Det är t.ex. enkelt att identifiera maskinella drag i Växjö kommunkoncern (och i den offentliga sektorns byråkratier i stort), och jag räknar med att utvecklingsprocesserna kolliderar med manualbaserad metodik, hierarkiska ordningar m.m. Samtidigt siktar delar av processerna mot att etablera en organisation som går i riktning mot organismen, och för att ha en chans till fortplantning (överlevnad) är du här helt enkelt tvungen att ta hänsyn till biotopen (kontexten) – flexibilitet och förändring är alltså inneboende resurser. Utvecklingsprocesserna pekar också i riktning mot hjärnan. Det går visserligen att i viss mån förstå Växjö kommunkoncern som en lärande organisation redan idag – det saknas inte didaktiska ambitioner – men den mer utvecklade lärande organisationens förändringsenergi, holism och självstyrning står trots allt i kontrast till de hierarkiska ordningar som dominerar. Kulturen har ett stort värde i förändringsprocesser. Hur väl organisationen identifierar sig med fenomen som utveckling, omställning, innovation, rörlighet och smidighet är fundamentalt. Växjö kommunkoncern är i detta avseende rätt heterogen – det finns flera olika parallella riktningar. Jag har redan mött starka konserverande kulturer, där det är komplicerat att justera rotade ideal, och jag räknar med att diverse motkulturer och subkulturer i olika grad kommer att krascha med förändringsarbetet. Förändringarna innebär en del maktförskjutningar, och här har konflikter redan uppstått – en IT-samordnare som med de digitala nyordningarna har förlorat i inflytande, kunde t.ex. inte fördra utvecklingen och fick helt enkelt kliva av sin tjänst och omplaceras. Jag räknar med att förändringsarbetet framgent kommer att kräva hantering av politiska spel – allianser, kompromisser, konkurrens, samverkan m.m. Även psykologin kommer att spela roll; vi kan inte blunda för att utvecklingen kan leda till t.ex. organisatorisk ångest och energikollapser på sina håll.

Denna kvicka rundresa i min vardag visar att Morgans metaforer enkelt kan appliceras, och jag ser – även om analysen ovan av rimliga skäl hålls ytlig – omedelbara värden av dem. Morgans perspektiv kan alltså användas för att förstå dels förflutenhet (ge en förklaring till vad som har hänt), dels nutid (tolkning av en aktuell situation) och dels framtid (forma utveckling, bygga scenarier att styra mot). Den sporrar oss ”att anamma ett ’flytande’ och flexibelt perspektiv på de problem och utmaningar som vi möter” (s. 412). Samtidigt är det viktigt att ha i åtanke att den som tolkar också färgar situationen. Varje analys ”inbegriper ett visst mått av ’medskapande’, att vi är ’författare när vi läser den ’text’ som verkligheten utgör […] Vi är inte passiva observatörer som tolkar och reagerar på händelser och situationer vi möter. Vi innehar en viktig roll när det gäller att forma dessa tolkningar och därmed också när det gäller hur saker och ting utvecklas” (s. 413).

Vi lever i en tid av kulturella och ekonomiska konvulsioner, och rappheten lär knappast bedarra framöver. Zeitgeisten färgar givetvis in organisatoriska anatomier. Lite förenklat kan vi säga att vi rör oss från en sluten tillvaro av industriell, byråkratisk hegemoni mot habitat präglade av bl.a. globalisering, rörlighet, agilitet och digitalisering. Morgan uppfattar nya kravbilder: ”Cheferna måste tränga under ytan för att förstå vad som sker på en djupare nivå” (s. 411).

Hur bidrar Morgan till metoder för att arbeta med organisationsförändring – summering:

  • De olika organisationsmetaforna bygger in kompletterande och konkurrerande dimensioner av
  • förändringbenägenhet och motstånd mot förändring,
  • och genom att använda metaforerna parallellt kan vi få ett brett underlag om
  • situationer av utveckling i dåtid, nutid och framtid
  • för att kunna förstå, ta ställning, forma och agera.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

fjorton + sjutton =