Temporära konkurrensfördelar

I “The Age of Temporary Advantage” i Strategic Management Journal (2010) ställer D’Aveni, Dagnino och Smith frågan om “What the field of strategy would look like if sustainable competitive advantage did not exist” (s. 1371). Författarna reser sig alltså ödmjukt mot en äldre tradition (och ett annat ekonomiskt klimat), och konstaterar att studier på senare tid i större utsträckning pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta och dessutom relativt kortvariga.

Drivkrafterna bakom trenden av temporära konkurrensfördelar (temporary advantages) är inte definierade, men bl.a. globalisering och teknologisk utveckling kan nämnas. Antagligen ska de kopplas till strategier för framgång inom affärsområden i snabb utveckling, där instabila (och mer eller mindre) svårberäkneliga affärsstrukturer är vanliga. Strategi måste i så fall definieras på annat sätt än inom den klassiska traditionen (t.ex. Michael Porter) – strategi som statisk positionering ersätts av strategi som dynamisk manövrering (dynamic maneuvering), där kontinuerligt lärande och utveckling av kompetenser byggs in i själva strategin (jfr Mintzberg, the learning school och emergent strategy). Hur detta lärande designas i praktiken är dock inte självskrivet – det finns en spänning mellan två poler: “top-down or theory-driven learning” och “bottom-up learning that is based more on the result of immediate action” (s. 1373).

En hel del tyder på att Porters klassiska modell (och utvecklingar av denna) och resursbaserade teorier inte längre räcker till eller måste modifieras. Exakt hur de nya strategierna byggs upp är dock ännu oklart, och antagligen kräver olika miljöer olika typer av strategiskt tänkande. Kanske ser vi här en spegel av postmodernismens slitna tankefigur ‘de stora berättelsernas död’ även inom affärsstrategisk teori?

D’Aveni, Dagnino & Smith refererar till the Austrian perspective, som bl.a. menar att framgång i oförutsägbara affärsmiljöer inte bara handlar om strategisk planering utan också om “sheer luck”. Frågan är då naturligtvis: Kan man göra sheer luck till en strategisk kategori? Hur ser kopplingen ut mellan bonntur och till exempel kreativa out-of-the-blue-piloter där företag förutsättningslöst testar sig fram? Vismas VD, Daniel de Sousa, berättade under sin presentation den 30 augusti på CIL i Ljungby att han vet vad Visma har stått för historiskt men att framtiden ligger öppen; företagets verksamhetsutveckling är att likna vid ett tämligen fritt laboratorium – det är förstås inte frågan om sheer luck som strategi, men avståndet mellan vildhjärnans kreativitet och aningslöshetens bonntur är kanske kortare än vi tror?

I artikelns avslutning skär D’Aveni, Dagnino & Smith fram några teoretiska vinklar för framtiden. Utesluter teorier om hållbara konkurrensfördelar teorier om temporära konkurrensfördelar? Och vilka övergripande modeller och analysverktyg ska vi använda för att förstå fältet? Ett förslag är vågteori som kan tillämpas som matematisk formel – “an industry would be represented by a series of wave equations (disruptions) with differing parameters, and the parameters would be based on the antecedents of advantages” (s. 1382). Författarna nämner även kaosteori och teorier om komplexa system (theory of complex systems) som möjliga ramverk.
Det finns också en del som tyder på att verksamheter inte kan stanna vid en strategi, utan att olika konkurrenter och situationer kräver olika strategier – multiplicity of strategies.

Själv arbetar jag inom kommunal service och förvaltning, och jag brukar likna vårt strategiska arbete vid att lära oss att gå i tvåtakt. En långsam takt som svarar mot de utdragna förloppen – demokratins cykler och övergripande trender över tid – och en snabb takt som svarar mot de snabba förloppen utanför de kommunala systemen – snabba förändringar i lokalsamhällen, teknologisk utveckling, demokratifrämjande insatser m.m.

Competition, Strategy, and Business Performance

Anita McGahans artikel “Competition, Strategy, and Business Performance” i California Management Review (1999) utgår från ett statistiskt material från perioden 1981–1997. Hon konstaterar att “the financial-market premium […] rose” samtidigt som “accounting profitability dropped” (s. 74). Hur ska denna asymmetri tolkas? Och mot vilka bakgrunder kan företagsledningar sätta mål och utforma strategier

Det finns, konstaterar McGahan, begränsad data för att identifiera hur företagets framgångar kan relateras till andra ekonomiska trender. Och därmed är det också komplicerat att avgöra när ett problem kräver radikala lösningar – när är ett (på ytan) litet problem en indikation på omfattande strategiska utmaningar? När behöver strategin omformuleras? Hur långa perioder av konkurrensfördelar och omfattande ekonomisk lönsamhet kan man räkna med? (jfr med D’Aveni, Dagnino & Smiths ”The Age of Temporary Advantage”, 2010, som från helt andra utgångspunkter undrar hur strategisk teori skulle se ut om “sustainable competitive advantage did not exist” och konstaterar att åtskilliga studier pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta).

McGahan, som är påverkad av Michael Porters strategiska tänkande, gör en omfattande genomgång av materialet, och grupperar företagen i relation till deras utveckling över tid: Sustained High Performers, Declining High Performers, Fallen High Performers, Rising Moderate Performers, Steady Moderate Performers, Declining Moderate Performers, Turnarounds, Rising Underperformers, Chronic Underperformers.

Sammantaget framträder en komplex bild som dock inte saknar mönster. I många fall visar det sig att långsiktiga strategier med inriktning på utveckling av resurser och affärsmodeller är lönsamma. Att fastna i äldre strukturer riskerar däremot att bli kostsamt; lågpresterande företag har ofta haft svårt att anpassa sig till nya affärsmodeller.

McGahan konstaterar att affärsvillkoren förändrades under perioden på flera sätt. Den operativa effektiviteten förbättrades inom många branscher, dessutom visar materialet på betydelsen av avvägningar mellan storlek och lönsamhet, och att en av periodens utmaningar handlade om konkurrenter som imiterade eller anpassade andras modeller. Branschstruktur och diversifiering – hörnstenar i Porters teorier – var viktiga källor till konkurrensfördelar.

McGahans analys är omfattande och infallsrik, och det finns helt klart många erfarenheter att ta med sig. De hårda konkurrenssituationer som rådde under 80- och 90-talet i många branscher, finns såklart kvar även idag; globalisering och digitalisering har antagligen drivit konkurrensen att ytterligare hårdna i åtskilliga sammanhang. Värt att notera är att McGahans analys i stort sett saknar de hypersuccéer som vi kan se idag: Mojangs (Minecraft) marknadsvärde per anställd är över 500 gånger högre än Skanskas, och när Facebook köpte Instagram för närmare 7 miljarder sek 2012 hade Instagram blott ett dussintal anställda osv. Något har uppenbarligen hänt sedan 80- och 90-talet. Trots en ekonomi präglad av disruptions och gigs är det säkert klokt att lyssna till McGahans råd om långsiktighet – strategiskt medvetna investeringar i resurser och utveckling av affärsmodeller.

Frågan är hur ett motsvarande material skulle se ut och tolkas idag. McGahans statistik har många år på nacken, och det ekonomiska landskapet har förändrats, bl.a. mot bakgrund av globalisering och digitalisering. Dessutom har nya teoretiska perspektiv på affärsstrategier och affärsmodeller vuxit fram som säkert skulle ge undersökningen en annan design.

Kulturföretaget som förpackningsformat

Kapitlet “The Nature and Purpose of the Firm” i John Roberts The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth (2007) är inriktat på bakgrunden till varför företag överhuvudtaget existerar.

I korthet: En utgångspunkt – schematiskt skissat – är att människan är i behov av produkter, som tillkommer genom aktiviteter och processer som kräver organisation och kunnande (t.ex. specialisering). Detta måste manövreras – antingen genom den öppna marknaden eller genom företaget. Företaget har företräde om det är effektivare ur synpunkt av transaktioner, och i företaget behövs styrning (governance) och produktion (operations) – som i grunden är beroende av motivation och koordination.

Roberts menar att företag ”exists to coordinate and motivate people’s economic activity” och lyfter två grundläggande funktioner – coordination och motivation. Koordination handlar helt enkelt om basala förmågor som att rätt uppgifter löses effektivt, av rätt personer, på rätt sätt, på rätt tid och plats. Motivation kan vara ett problem, “because it may not automatically be in the self-interest of individuals or groups to act in ways that promote realizing an efficient solution to the coordination problem” (s. 75).

Frågan är då varför marknaden, som åtminstone rent teoretiskt på många sätt är en fungerande lösning, konkurreras av företaget. Ett skäl är vad Roberts kallar “market failure”, situationer då marknaden inte fungerar. Det gäller t.ex. monopol och “public goods” (t.ex. information). Ett annat skäl rör transaktionsaktiviteter och transaktionskostnader: Företaget berättigas när det är mer ekonomiskt effektivt att hantera transaktioner inom ett företag än genom en marknad.

Roberts diskuterar också initiative och cooperation. Initiativ handlar om “intelligent, honest, diligent, imaginative pursuit of individual goals and responsibilities – increasing your unit’s sales, lowering costs, making successful product innovations”, medan samverkan syftar på “promoting others’ well-being and common goals – improving another unit’s profits, developing the overall brand, creditworthiness, and customer reputation of the firm” (s. 106). Initiativ och samverkan är nödvändiga för framgång; de utseluter inte varandra, men i praktiken är det komplicerat att trycka fram gränserna för dem samtidigt.

Jag ser sammantaget många poänger med John Roberts teori. Grundtanken – att ett företags funktion är att hantera människors ekonomiska aktivitet – ifrågasätter jag inte. Att koordination och motivation är två ständiga utmaningar, noterar nog de flesta i sitt vardagliga arbetsliv. Att företag är (eller åtminstone bör vara) effektiva för transaktioner är heller inte särskilt utmanande. Transaktionernas friktion möter jag dagligen i kommunal förvaltning. Vid sidan av mina digitala uppdrag arbetar jag en del med integrationsfrågor; det är inte svårt att se att stegen mellan myndigheter och mellan olika delar av en myndighet är kostsamma för samhälle och individ – information och ärenden rör sig aldrig problemfritt mellan verksamhetssystemen hos Migrationsverket, kommunens olika förvaltningar, Arbetsförmedlingen, vården och Försäkringskassan. Här finns det onekligen utrymme för transaktionseffektivisering.

I min värld är ordparen koordination/motivation och initiativ/samverkan oundgängliga för strategiskt arbete och ledningsarbete, och förutsättningarna för initiativ och samverkan har successivt förändrats med digitalisering och automation (genom bl.a. effektivitet).

Jag ser företaget i första hand som ett förpackningsformat för att på ett effektivt sätt hantera ekonomisk aktivitet. (Det finns en mängd olika förpackningsformat med olika egenskaper, t.ex. organisationer, föreningar och sällskap). Företagets syfte kan därmed – åtminstone i teorin – särskiljas. Bakgrunden till distinktionen mellan förpackning och syfte är att jag möter mängder av småskaliga kulturföretagare i min vardag. Kulturföretagare – konstnärer och andra – har ofta två fokusområden: det ena rent konstnärligt och det andra kommersiellt.

De konstnärliga ambitionerna spelar mot de ekonomiska; företagets ekonomiska aktivitet (förpackningen) blir i första hand ett medel för att genomföra dess syfte (producera kultur). I Roberts modell skulle de estetiska ambitionerna antagligen kunna förklaras med motivation, men man kan se det på andra sätt. Åtskilliga av kulturföretagens utmaningar kan också begripas direkt genom Roberts modell: Svagheterna gäller inte minst brist på koordination och samverkan.

Vad är en strategi?

Mike W. Peng presenterar i Global Strategic Management (2014) ett tredelat ramverk för att förstå en affärsverksamhets strategi: branschanalysen, resursanalysen och institutionsanalysen. Inom strategisk teori kallas dessa “the strategy tripod”. Ramverket hjälper att svara på frågan “How do firms behave?”, skriver Peng. Peng presenterar tripoden som en grundläggande struktur för strategisk planering – den ger bredd och förståelse, och han understryker perspektivens komplementära funktioner. Bransch- och resursperspektivet tillhör kärnan inom klassisk strategisk teori, institutionsperspektivet är historiskt sett mindre omhuldat, men i själva verket mycket viktigt.

Branschanalysen (industry-based competition) bottnar i Michael Porters five competitive forces som tecknar krafter ur ett branschperspektiv. Modellen används bl.a. för att förstå hur attraktiv en viss position på en marknad är för en viss aktör. De fem krafterna är: Rivalry among competitors, Threat of potential entry, Bargaining power of suppliers, Bargaining power of buyers och Threat of substitutes. De tre generiska strategierna för att hantera konkurrens är Cost leadership, Differentiation och Focus; kondenserat beskrivet är inriktningen att antingen orientera sig mot kvalitet (differentiering, att producera något som ingen annan producerar) eller pris (kostnadsledarskap, att producera samma produkter som andra men billigare). En utmaning är givetvis att många aktörer kan använda samma generiska strategi, vilket leder till högre konkurrens och likformig positionering. Grundtanken i perspektivet är att omvärlden – branschens struktur – och företagets position i branschen bestämmer framgång; branschen är ett fält där man vill positionera sig säkert.

Varför misslyckas då vissa företag som till synes har en stark position inom branschen? En förklaring kan hittas i resursanalysen. Medan branschanalysen lägger fokus på branschen – på företagets yttre, externa faktorer – lägger resursanalysen fokus på företagets inre, interna strukturer. Resurserna dominerar över omvärlden – företagets innehåll, de interna resurserna, avgör framgång. Det kan t.ex. handla om finansiella resurser, fysiska resurser (byggnader etc.), teknologiska resurser och organisatoriska resurser (ledarskap, talanger etc.) I praktiken kan VRIO-ramverket hjälpa till: Value (är resurserna värdefulla?), rarity (är resurserna ovanliga?), imitability (är resurserna lätta att imitiera?) och organisation (är organisationen effektiv i relation till resurserna?) Unika, värdefulla och svårimiterade resurser har potential att generera framgång.

Institutionsanalysen lyfter ytterligare ett perspektiv – det är inte bara bransch och resurser som avgör framgång utan också kultur och spelregler – vi kan kalla det normer. Normerna kan vara formella och informella. Till de formella hör lagar, regler, rekommendationer m.m., till de informella hör t.ex. etik, moral och traditioner. Spelreglerna kan vara mer eller mindre lokala – interna inom företaget eller externa utanför företaget. En viktig poäng med det institutionella perspektivet är att det “kapslar in” bransch- och resursperspektivet: Utan förmåga att förstå de grundläggande spelreglerna i ett sammanhang, är det mycket svårt att skapa varaktigt värde även om förutsättningarna ur bransch- och resursperspektiv är goda. Mycket talar för att en globaliserad marknad, där många kulturer och normer bryts mot varandra, kräver välavvägda institutionsanalyser. Samtidigt är ramverket i vissa stycken otydligare och mer svårbemästrat än bransch- och resursanalysen.

Det finns helt klart styrkor i den ansats som Mike W. Peng presenterar i Global Strategic Management. Framförallt har dess bredd och komplementaritet stor kapacitet. Det är, enligt min mening, ofta effektivt att undvika att låsa sig alltför hårt vid snävare aspekter, i synnerhet i verkliga situationer.

Att Peng lyfter bransch- och resursperspektivet förvånar mig inte; däremot blir jag positivt överraskad över att det institutionella perspektivet skrivs fram så kraftfullt. Institutionsperspektivet är inte lika etablerat som de övriga, säkert delvis pga. att det är mer slingrigt och osäkert i praktisk analys. Men ramverket har många poänger – inte minst i en ekonomi med snabba fötter och under intensiv globalisering. En annan styrka hos Peng är att han omsorgsfullt höjer upp kritiska diskussioner inom perspektiven: Under rubriken “Debates and extensions” diskuteras punkter som är värda att granska lite extra; på så vis nyanseras perspektiven avsevärt.

En praktisk utmaning är att den “strategiska tripoden” är omfattande – analyserna är tidskrävande, och det är inte uppenbart hur långt man ska driva dem. Jag tror att det delvis är därför som många utvecklare och chefer nöjer sig med mer urvattnade SWOT-analyser. En annan del av den problematik som följer med Pengs ansats fångas av Henry Mintzberg, i dennes kritik av designskolan. Det finns ett avstånd mellan tanke och handling, mellan statisk analys och realitetens dynamik, och mellan formulering och implementering. Även om Peng försöker skriva sig fri från dessa motsättningar i bokens inledning (s. 10–11), ekar Mintzbergs kritik mellan raderna. Jag ser ett större behov av växelverkan mellan koncept och handling än Peng artikulerar.

En besläktad problematik gäller polerna kontinuitet och förändring. D’Aveni, Dagnino och Smith konstaterar att en hel del tyder på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta – kanske upplever vi “the age of temporary advantage”? En analys baserad på Pengs ansats riskerar att bli statisk och tungrodd; det som krävs i situationer av strukturell förändring, hög innovationstakt eller generell osäkerhet är månne högre grad av flexibilitet eller – med D’Aveni, Dagnino och Smiths terminologi – dynamisk manövrering?

De perspektiv som Peng förespråkar växte fram i en industriell ekonomi. Det ekonomiska landskapet har dock transformerats till en informationsekonomi med delvis andra egenskaper. Amit och Zott konstaterar – i samband med att de skriver fram sin teori om affärsmodellen som the unit of analysis – att de klassiska teorierna (där Pengs strategiska ramverk hör hemma) inte längre håller. De behöver modifieras och kompletteras.

Sammantaget tycker jag trots allt att det finns åtskilliga styrkor i Pengs ansats; den ger en grundläggande förståelse för strategiskt tänkande. Men den kan alltså mycket väl kompletteras med fler ingångar; olika sammanhang kräver olika strategier – teorier om framväxande strategier, temporära konkurrensfördelar, dynamisk manövrering och business models är solida komplement till den strategiska tripoden.

The Wealth of Networks

It has been ten years since Yochai Benkler – an Israeli-American researcher at Harvard – released The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom, one of the most influential books about digital networks and economy ever. It has happened a lot within the field since then, but the book is still not outdated, not even close to it. The Wealth of Networks is demanding – more than 500 pages, tiny letters, and written in an academic style. The text itself makes resistance, just like the content might challenge people holding on to old traditions. Benkler has definitely high ambitions, the scope of the study is broad – maybe too broad?

Communication, culture and information are the core products in every advanced modern economy. The development of an economy based on objects to an economy based on symbols (data, media, brands, currency) has been going on for a long time, more than a century, all over the world.

Benkler examines the emergence and the development of several types of media – radio, television, newspapers and so on – through the 19th and 20th century, and notices the strong centralization due to high production costs; this generation of media was produced on an industrial scale – the Industrial Information Economy. The contemporary world is full of opportunities – a new economic situation is emerging, the Networked Information Economy. This new situation is built up on the easily accessible tools for media production.

Yochai Benkler

To control media is always a kind of power, and the power has been decentralized, as a result of the reduction of physical and economic obstacles. A media production using non-proprietary platforms and strategies has emerged – collaborative production formats, GNU-licenses (open software) and so on.

Benkler explores several aspects of peer-production and sharing economy. He argues that the networked information economy makes it possible to organize production in new ways – one of the new strategies is commons-based collaborations. He looks into the anatomy of commons and gives FLOSS (Free/Libre and Open Source Software) as an example.

Proprietary and copyright are two crucial issues within the networked information economy. The traditional models are far away from processes and products lacking protection from copyright, patent and proprietary.

Another key component in the network society is the individual’s ability to play an active part in the content production – net-based content services, like Wikipedia, permit users to create knowledge and information instead of staying as consumers. UGC (user-generated content) is today exceptional developed: blogs, wikis, Facebook, YouTube, Twitter, Instagram, Soundcloud, Vimeo, IMDb, Flickr and so on. UGC is an example of democratization in content production.

The tools will probably produce a more critical and self-reflective culture, and they will also enable a kind of folk culture to make advantages; the folk culture can easily be produced, shared and consumed in the digital environments. This development was (almost) impossible in the industrial information economy. Benkler is critical to the industrial media production: It is made to entertain the broad audiences and lacking the sharpness of critical journalism, it is unable to process larger amounts of information since the number of data collectors are limited, and it concentrates a lot of political and cultural power to a small group of people.

Benkler recognizes the advantages of the networked communication: Easy access to knowledge and cheap forms of production makes it possible to improve justice and autonomy, locally and globally. The public discourse will be transformed due to the increasing number of diverse voices. This is definitely an improvement in most cases, but at the same time it is important to be prepared for unreliable alternative media, source criticism, trolling, filter bubbles, opaque algorithms and so on.

Products are either rival or non-rival. The value of rival products (for example a Scanian egg cake) decreases when the products are consumed, while non-rival products (for example a song) keep their value. A major part of the digital products is non-rival, and has therefore another kind of structure than for instance the automobile industry or the mining business.

The decreasing costs for the applications remove barriers for production. In the networked information economy, the human (creative) capital will be scarce commodity rather than the economic capital.

The network society supports non-hierarchic groups. Commons-based peer-production does not fit the traditional theories about the rational, egocentric choices. Benkler discusses some of the key-components for this emerging economy – commitment, participation, accreditation, and tools supporting cooperation. When the tools for collaboration are improving, cooperation will be an even stronger driving force. The human being is not as selfish as our societal systems sometimes indicate… Extrinsic motivation comes from the outside world, such as economic rewards or punishments, while intrinsic motivation comes from the inside, for example the satisfaction of completing a task.

You can easily navigate the digital and physical environments at the same time; digital communication does certainly not substitute analogue communication. Benkler introduces the concept of the networked-individual, who dynamically shifts between virtual and physical interactions and communities when necessary.

I don’t need to say this: The Wealth of Networks is published under a Creative Commons license.