Westerman, Bonnet & McAfee: Leading Digital

Georg Westerman, Didier Bonnet och Andrew McAfee riktar i Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (2014) uppmärksamheten mot korsvägen digital transformation och affärsutveckling. Boken har i mina ögon åtskilliga poänger – några av de tyngsta kan summeras såhär:

  • Digital utveckling kan skapa stora värden
  • för de företag som lyckas bli digitala masters
  • vilket dels kräver välavvägda teknologiska koncept
  • dels initierat ledarskap.

 

Digital transformation har potential att generera omfattande ekonomiska värden för företag; beräkningar visar att digital masters genererar betydligt större vinst, 26 procent, än de företag som saknar mästarens förmåga. Att bli en digital mästare handlar i första hand inte om att behärska maximal spetsteknik utan om att kombinera digitala förmågor med digitalt ledarskap – capabilities plus leadership.

Förmågorna handlar om kundupplevelse, core operations och affärsmodeller. Det finns åtskilliga metoder för att stärka kundupplevelsen; en av grundpelarna är – vilket knappast är kontroversiellt – att bygga kundupplevelsen utifrån och in, dvs. att utgå från kundens perspektiv. Core operations handlar bl.a. om standardisering, automatisering och affärsplattformens bärkraft; när processerna effektiviseras minskar kostnaderna samtidigt som humankapital frigörs för kreativt arbete. Nya affärsmodeller öppnar i sin tur för omstruktureringar av branscher, nya produkter och tjänster, omkonfigurationer av leveransmodeller m.m.

Författarna betonar alltså också ledarskapets betydelse för en lyckad digital transformation. Ledarskapet handlar om att skapa en digital vision, engagera organisationen och bygga en modell för governance. En av nycklarna är att skapa starka länkar mellan IT- och affärsutvecklare, en annan att genomföra välavvägda investeringar. Men det är lika nödvändigt att lyckas mobilisera organisationen i stort; förändringströtthet och transformation riskerar att sammanfalla.

Westerman, Bonnet & McAfee bygger starka argument för värdet av digital transformation, och i epilogen träffar de oxögat: You ain’t seen nothing yet. Teknologins roll på individ-, samhälls- och företagsnivå kommer med säkerhet att öka. Den som ryggar för digitalisering idag, lär rammas av dess kraft redan i nästa morgons första ljus.

X        X        X

Westerman, Bonnet & McAfee visar upp en prunkande flora av aktiviteter för att starta, genomföra och upprätthålla en digital transformation inom ett företag – det handlar inte minst om ”time, tenacity, and leadership” (s. 4).

FRAMING THE DIGITAL CHALLENGE. Ett första viktigt steg är att förstå den nuvarande situationen – att bygga medvetenhet om digitaliseringens konsekvenser och att skatta sin position.  ”One of the key reasons organizations miss out is managemant inertia – failure to sense the need to change. They react to threats instead of shaping the future (s. 175). Det är helt enkelt nödvändigt att sätta den digitala utmaningen på agendan, och det är på ledningsnivå som förankringen måste ske initialt; digital transformation kan aldrig byggas underifrån. Westerman, Bonnet & McAfee konstaterar efter sin inventering: ”we saw no examples of successful transformation happening bottom-up” (s. 14).

Författarna har konstruerat en utvecklingsmodell som kan användas för att bedöma utgångsläget; axlarna Digital Capability och Leadership Capability ramar in en fyrfältstypologi: Beginners är nybörjartypen, Fashionistas är teknikfrämjaren utan mogen strategisk ledning, Conservatives agerar stabilt, långsamt och riskmedvetet, Digital masters kombinerar digitala strategier med starkt fokus på affärsutveckling.

Det grundläggande diagnostiska arbetet handlar om att öppna ledningsgruppens sinne för att se möjligheter – hur kan befintliga affärsmodeller utmanas? Författarna refererar t.ex. till radikala övningar i DYOB (”Destroy Your Own Business”) och WWAD (”What Would Amazon Do?”)

De befintliga resurserna måste inventeras: Vilka fysiska tillgångar är relevanta i en digitalt omformad situation? Vilka kompetenser har betydelse? Vilka immateriella resurser (varumärke, kultur etc.) bör tas till vara? Förfogar företaget över data av värde på en digital marknad? Och är dessa resurser rentav värdefulla, sällsynta eller svårimiterade?

Ledningen måste vara överens. ”Many digital initiatives fail to capture potential value because the vision guiding them is not shared at the top” (s. 185). Det handlar om en gemensam och överenskommen nydesign av t.ex. kundupplevelse, verksamhetsprocess eller affärsmodell.

FOCUSING INVESTMENTS. En nödvändig initial output är alltså visionen och den strategiska nivåns samsyn kring denna; en autentisk, fokuserad och tydlig vision ger en distinkt uppfattning om vad som behöver göras. Det måste helt enkelt gå att omsätta strategin i handling, bygga styrsystem och ta höjd för finansiering. Utan tydlig inriktning är det omöjligt att göra investeringar med definition. I arbetet med att omsätta vision i praktik, är det en fördel att engagera operativa enheter tidigt i processen. En väl balanserad brygd mellan strateger och praktiker kombineras med insikten att teknologin inte finns för sin egen skull – ”technology for its own sake is a common trap” (s. 193).

Långsiktiga målsättningar och strategiskt arbete i all ära, men samtidigt är det nödvändigt att stycka elefanten; den digitala resan är en serie sprinterlopp, inte ett maraton. Westerman, Bonnet & McAfee ser en styrka i en ”test-and-learn approach” i projekt som kan skalas upp eller förkastas.

Rollfördelning och styrning inom organisationen kan se ut på många sätt – CDO (chief digital officer), Governance Commitees, shared digital units osv. Det viktiga är legitimering och exekutiva funktioner: Styrningen är nämligen central när det gäller investeringar – det handlar om att samordna och dela. Grundinvesteringar gäller gemensamma plattformar och applikationer som inte finansieras på enhetsnivå; här möjliggörs storskalig transformation. Innovationsinvesteringar innebär spekulation, där resultaten kan variera. Lokala investeringar, som ligger på affärsenhetsnivå, är inriktade på att ge understöd för en viss affärsenhet.

Westerman, Bonnet & McAfee betonar också språket – olika enheter talar olika tungor: ”Executives speak the language of strategy, cost, and revenue. Employee on the front lines speak the language of product, work flow and click-throughs” (s. 204). Just fungerande kommunikation är en nyckel också i nästa steg i transformationen – den organisatoriska mobiliseringen.

MOBILIZING THE ORGANIZATION. Utan stöd inom organisationen i vid mening är den digitala transformationen utsiktslös. Och vi kan räkna med motstånd – den digitala klyftan skär genom arbetsgrupper, och inflytande omfördelas. Nyordningen måste kommuniceras, och här spelar givetvis entydiga signaler från ledningsnivå stor roll; motivationsarbetet är krävande (what’s in it for me?), och i stort sett alla kanaler kan tas i bruk: sociala medier, möten, intranät, samarbetsverktyg, bloggar, webbsändningar etc.

Även ledarna i sig kastar långa skuggor och kan användas som mönsterexempel; om du vill att andra ska göra bruk av digitala praktiker måste du som ledare vara föregångare – samarbeta ut i organisationen med digitala verktyg och metoder. Författarna använder Mahatma Gandhis klassiska ord: ”Be the change you wish to see in the world” (s. 213). Här spelar också förändringsagenter och ”digital champions” en stor roll, dessa engagerar sig entusiastiskt och kan sprida ordet och kulturen.

Med teknologin följer behov av förändringar som gäller kultur och beteenden – informationshastighet och flöden ökar, konnektivitet förstärks. I praktiken kan team och arbetsgrupper samverka kring lösningar på nya sätt; ledningens uppgift blir att uppmuntra den transparens, dialogicitet och självorganisation som teknologin har stöd för. Teknologin har dessutom avgörande fördelar i utvecklingsarbete och implementering: ”Digital technologies allow you to co-create your transformation with people up and down the organization more easily than ever before” (s. 214).

SUSTAINING THE DIGITAL TRANSITION. Westerman, Bonnet & McAfee varnar för risken att falla tillbaka i gamla vanor; förändringar kan vara obekväma, förändringar kan trötta ut. ”Large transformation programs often fail to reach their goals because they lose their momentum.” (s. 225). Transformationen måste alltså byggas hållbart.

En viktig pusselbit är att bygga upp grundläggande strukturer och förmågor. Rekryteringsprocessen är viktig, liksom utbildningsprogram och andra kompetenshöjande insatser. Utöver humankapital krävs digitala plattformar för kundrelationer och inre processer – digital arkitektur för standardisering, identitetshantering osv. Även relationsbyggandet är avgörande – kopplingen mellan affärsverksamheter och IT-enhet är t.ex. grundläggande. Westerman, Bonnet & McAfee talar om behovet av att gå i tvåtakt – “a dual-speed IT structure, where one part of the IT unit continues to support traditional IT needs, while another takes on the challenge of operating at digital speed with the business.” (s. 160).

Författarna dröjer också vid belöningsstrukturer och verksamhetsmål – belöningarna kan vara ekonomiska men också i form av peer recognition och offentliga tack. Bedömningarna baseras på strategiska mätetal som är transparenta och gemensamma och som kontinuerligt följs på ledningsnivå.

Digitala affärsmodeller för en oinvigd

Här förklarar jag vad “digitala affärsmodeller” innebär för en kompis som inte är insatt i ämnet eller vilken utbildning jag läser:

“Jaså, du är nyfiken på vilken utbildning jag läser? Den handlar om digital affärsutveckling, och det är inte så konstigt eller mystiskt som det kanske låter. Jag ska förklara. Som du vet gör vi ju fler och fler saker på nätet – vi handlar saker, vi umgås, vi gör statusuppdateringar, vi kollar film och lyssnar på musik m.m. Oftast är det kommersiella företag bakom dessa tjänster, ibland är företaget bakom sajten och själva varan uppenbara som när vi handlar kläder på Zalando och passerar genom e-butikens kassa, ibland tänker vi inte så mycket på det ekonomiska, eftersom vi inte betalar när vi t.ex. gör en sökning på Google, laddar ner en gratisapp eller lägger upp nåt på Instagram.

På kursen försöker vi helt enkelt förstå hur företag och konsumenter använder modern informations- och kommunikationsteknologi – det är just detta som är det digitala i ämnet digital affärsutveckling. Det kan handla om digitala produkter och tjänster, vanliga fysiska prylar som vi köper online, sätt att skapa intäkter, de digitala plattformar som används osv. Ibland förändras sättet vi gör affärer på rejält: Den välkända marknadsplatsen Airbnb bygger på delningsekonomi; privatpersoner både levererar och konsumerar boende.

För att förstå digital affärsutveckling finns det speciella sätt att tänka – det är ju en del som skiljer affärer på nätet från affärer i den fysiska verkligheten. Eftersom det digitala samhället och webben trots allt är ganska nya företeelser och dessutom i ständig och snabb förändring, är metoderna för att förstå hur man utvecklar affärer på nätet också i utveckling. Det finns flera tankesätt, och det som vi har använt mest i kursen handlar om digitala affärsmodeller. En affärsmodell beskriver hur ett företag samspelar med sina kunder, leverantörer och produkter. Man kan utgå från enkla frågor som: Vilka gör något? Vad gör de? I vilken ordning utförs de olika handlingarna? Varför görs det? Vad tjänar de olika aktörerna på att utföra handlingen? Vilka produkter är inblandade? Osv. Snart får man då fram ett mönster, som är affärsmodellens utseende för just den situation som undersöks. Tänk dig till exempel Spotify – vad händer egentligen med låten fram till att den når ditt öra: Vilka är inblandade? Vad gör de? osv.

Forskning har visat att företag som konstruerar sin affärsmodell på vissa sätt, har större chans att lyckas. Tänk t.ex. på Facebook – företaget har lyckats bygga upp ett stort nät av användare, nästan alla du känner är ju med i Facebook, och man missar en massa och känner sig utanför om man avstår, detta brukar kallas för nätverkseffekt. Inte sällan tjänar du på att vara först på marknaden med en nyhet – Facebook skulle ha svårt att ta sig in på marknaden idag om de hade mött ett annat redan etablerat Facebook, eller hur? Ofta är det också smart att bygga in extrafunktioner och komplement vid sidan av sin produkt – tänk dig till exempel resebolag där du utöver att boka själva resan också kan boka hotell, hyrbilar, rundresor, dela upp din betalning, lösa försäkringar, få mängder av information, läsa och skriva recensioner och göra en massa annat. Det är också ett stort plus om tjänsten är effektiv för både användare och företag – tänk hur enkelt det är att lyssna på en speciell låt på Spotify istället för att traska ner till skivaffären, köpa skivan, gå hem med den, och lyssna på den hemma.”

Den teknik jag har använt för att förklara bygger på att jag undviker detaljer, definitioner och teoretiska begrepp, utan istället använder vardagligt språk, konkreta exempel och välkända företag.

Idealiserad design

I A Brief Guide to Interactive planning and Idealized Design (2001) presenterar Russell L. Ackoff sitt perspektiv på den systemteoretiska ansatsen interactive planning (interaktiv planering) och idealized design (idealiserad design). Interaktiv planering handlar om att överbrygga nutid och framtid å ena sidan och tillstånd och vision å den andra. Man skapar ett (fiktivt) önskvärt tillstånd för nuet: “this type of planning consists of the design of a desirable present” (s. 3). En av poängerna är att man tar kommandot över framtiden – just du och inte någon annan – planerar din framtid; inte lönt att packa offerkoftan alltså.

Ackoff ställer interaktiv planering i kontrast till reaktiv planering (reaktioner på och åtgärder för befintliga problem inom systemet som kan leda tillbaka till jämvikt) och proaktiv planering (top-down analyser av framtiden med två huvudaktiviteter – prediction och preparation). Du är aldrig offer för ett sammanhang, utan kan interagera med sammanhanget och skapa framtiden: “an organization’s future depends at least as much on what it does between now and then, as on what is done to it” (s. 3). Utgångspunkten är nuet – organisationen strävar efter att sluta klyftan mellan det nuvarande tillståndet och det önskvärda nuvarande tillståndet.

Processen – som i idealfallet är kontinuerlig, utan början och utan slut – utgår från frågan om var organisationen vill vara i nuet och fortsätter mot frågan om var organisationen är i nuet. Ackoff delar in processen i två faser – idealisering och realisering – och sex steg.

Steg 1 innebär att analysera the mess i det nuvarande systemet med utgångspunkt i tämligen brutala frågor: “The aim of this phase of planning is to determine how the organization would eventually destroy itself if it were to continue behaving as it is currently […] the seeds of its self-destruction” (s. 5). Steg 2 innebär i grunden att kontrastera det nuvarande tillståndet med det önskade nuvarande tillståndet och att identifiera luckorna, the gaps, däremellan.

Den andra fasen, realiseringen, startar med steg 3, som innebär “determining what should be done to remove or reduce the gaps” från steg 2. Steg 4 handlar om resursplanering – att göra klart vilka resurser som krävs: ekonomiskt kapital, humankapital osv. Steg 5 handlar om att skapa en design för genomförandet – vem, vad, när, var och hur? – och steg 6 handlar om att skapa en plan för att kunna kontrollera genomförandet.

På vissa sätt påminner metoden om välbeprövade strategiska processmetoder; den innehåller analys, design, implementering och utvärdering. Men den har några egenskaper som skiljer ut den; den har t.ex. ett mer dynamiskt sätt att se på framtiden än den traditionella prediction/preparation eftersom den ser organisationen som en dynamisk medskapare av framtiden, den har ett särskilt starkt fokus på idealisering av nuet och den utgår från organisationens tydligaste tillkortakommanden, dess akilleshälar.

Idealized design är en radikal metod för att driva förändringar inom verksamheter. Utgångspunkten är att identifiera den ideala lösningen och sedan arbeta baklänges från det ideala tillståndet till det nuvarande tillståndet – motsatsen till åtskilliga konventionella metoder som utgår från nuläge och jobbar framåt. “In this process the planners assume that the organization being planned for was completely destroyed last night, but its environment remains exactly as it was.” (s. 7). Utvecklaren bygger sedan, i teorin, upp den ideala verksamheten utan att ta hänsyn till den befintliga – den befintliga ersätts och behöver inte lämna några spår. Till perspektivet hör alltså att designen skapar kvalitativa skillnader.

De enda kraven är att man inte tillför tekniska lösningar som är orimliga och att verksamheten ska ha möjlighet att överleva i den nuvarande kontexten (däremot är det inte nödvändigt att den ska vara möjlig att implementera i den nuvarande kontexten.) Ackoff lägger särskild vikt vid lärande och adaption: Organisationen ska designas för att lära sig av egna (och andras) misstag och framgångar och att förändras när kontexterna förändras – metoden är uppbyggd för kontinuerlig utveckling. Ett visst koncept är alltså inte idealiskt eller utopiskt i den mening att man kan slå sig till ro.

Designprocessen har tre steg: (1) uppdragsformulering, (2) specifikation av egenskaper, (3) design av verksamheten med inriktning på (1) och (2). Uppdragsformuleringen är avgörande för utfallet, och här lyfter Ackoff flera parametrar: En viktig egenskap är att uppdraget ska vara unikt, “not suitable for any other organization”. En annan viktig egenskap är att uppdraget ska vara relevant för alla intressenter. Specifikationssteget bygger på en bred kartläggning av de resurser och egenskaper som den ideala organisationen behöver och hur dessa byggs upp. En poäng är att processen genomgående är en kollektiv produkt, besluten bygger på konsensus, och när designprocessen är klar remitteras den för ytterligare kommentarer som arbetas in.

Systemteorier

Peter Checkland ger i “Systems” i International Encyclopedia of Business & Management (1997) en bred introduktion till system och systemteori. Utgångspunkten är ett generiskt synsätt – ett system är en komplex helhet av sammankopplade element. Systemet utgör mer än sina delar – delarna bildar tillsammans högre värde och andra egenskaper än delarna var och en för sig. A Systems Approach innebär att man använder systemtänkande för att i någon mening tackla ett problem. Poängen är att systemteorin är tillämpbar i alla sammanhang, den är ett metaperspektiv, skriver Checkland, ett språk som är generellt, ungefär som matematik. Inom naturvetenskap är systemtänkandet givetvis utbrett (jfr ekosystem m.m.), men det kan användas även inom t.ex. socialvetenskaper, organisationsteori och ekonomi.

En kärna i angreppssättet är att systemet (“the whole”) uppfattas som en helhet som är adaptiv, och som därför kan överleva genom att förändra sig när omgivningen förändrar sig. En viktig komponent är också att ett system kan bygga in flera system eller subsystem – det finns alltså ett slags hierarkisk, dialektisk ordning där system och subsystem är beroende av varandra. En systemapproach har alltså en av sina styrkor i att närma sig komplexa problem, utmaningar som handlar om att förändringar i ett sammanhang (system eller subsystem) får konsekvenser i andra sammanhang (system eller subsystem).

Checkland har sin bakgrund inom Soft System Methodology (SSM), som står i kontrast till Hard Systems Methodology (HSM). I en HSM-approach uppfattar man att världen består av system som kan konstrueras om och påverkas. En SSM-approach innebär istället att man använder systemteori för att undersöka världen – ett skifte från världen som system till system som metod för att undersöka världen. På så vis är SSM uppbyggd kring kunskapsbyggande och lärande.

I kapitlet “The Systems Approach: Introduction and Examples” i Systems Modeling and Metamodeling (1991) tecknar J.P van Gigch en bild av ett perspektiv inom systemteori – The Systems Approach. Han skiljer bl.a. ut system design (“the system approach”) från system improvement. (systemförbättring). Systemförbättring är inriktad på utveckling av det befintliga systemet (eller de befintliga systemen), medan systems approach backar ett steg till och utmanar hela det befintliga systemet och dess förhållande till större system. “The first question raised when applying the systems approach concerns the purpose for the existence of the system” (s. 39). Med hjälp av en extrospektiv ingång söker man förståelse för systemets funktion i relation till kringliggande system (och dessas gränssnitt till systemet). System improvement har motsatt ingång, den är introspektiv, den utgår från att utveckling sker inom systemet.

The Systems Approach har en i grunden explorativ, utforskande ansats – ett tankemönster som utgår från helheter (“the whole system”) istället för komponenter, och målsättningen är att förbättra hela systemets effektivitet. Utvecklaren av designen är att uppfatta som en aktiv agent – “the planner in the role of the leader instead of follower” (s. 40). Systemet är alltså inte offer för omständigheter, utvecklaren står inte för blygsamma adaptioner, utan är en aktiv medskapare av en framtid genom fundamentala förändringar i systemen.

van Gigch urskiljer en rad utgångspunkter för metodiken; han betonar t.ex. induktion och synteser och metodens omvälvande karaktär: “The optimum design cannot usually be found incrementally near present forms”, istället riktas fokus mot innovativa, kreativa lösningar för hela systemet. Det finns såklart en rad utmaningar – en av de tydligaste gäller systemens gränser, i synnerhet om man jobbar med öppna, levande system, dvs. system som interagerar med andra system. Det handlar då om att avgöra vilka system som ska lämnas utanför analysen, och vilka som ska hanteras inom analysen. Mot bakgrund av att the systems approach förutsätter en dialogisk världsbild, där fenomen beskrivs kontextuellt i form av ömsesidiga beroenden mellan system, subsystem och komponenter, blir kontexterna en särskilt komplicerad fråga.

 

 

Designskolan och kritiken av designskolan

Henry Mintzbergs “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management” (1990) är en uppgörelse med en tung tradition inom strategisk teori – The Design School. Designskolans utgångspunkt är (något förenklat) att en strategi ska vila på en analys av verksamhetens externa hot (ungefär Opportunities och Threats i en SWOT-analys) och interna resurser (ungefär Strengths and Weaknesses i en SWOT-analys).

Mintzberg går igenom bakgrunden till traditionen, både historiskt och konceptuellt, och markerar dess grundläggande förutsättningar. Sedan riktar han kritik mot några vitala grundpelare och visar det alternativa synsätt som han själv förespråkar. Mintzbergs kritik mot designskolan är inriktad på en rad punkter, vissa av dem handlar om felaktiga premisser, andra snarare om procedurer. Han beskriver designskolans process såhär:

  1. Strategiarbetet ska vara en kontrollerad, medveten tankeprocess.
  2. Ansvar för denna kontroll och medvetenhet vilar på CEO:n – denna person är strategen.
  3. Modellen för strategiformulering måste hållas enkel och informell.
  4. Strategier ska vara unika: De bästa springer ur en process av kreativ design.
  5. Strategier växer fram ur denna designprocess och formuleras fullt ut.
  6. Dessa strategier ska vara explicita, och om det är möjligt, artikulerade, vilket också understödjer att de hålls enkla.
  7. Slutligen – efter att dessa unika, explicita, enkla strategier är fullt ut formulerade – kan de implementeras.

 

En av kritikpunkterna gäller designskolans åtskillnad mellan tanke och handling – strategiformuleringen är en “process of conception, rather than as one of learning” (s. 182). Mintzberg ser att organisationer i grunden är lärande, dynamiska och att strategin är framväxande (emergent) istället för att först formuleras och sedan implementeras.

Mintzberg ställer sig också frågande till själva artikuleringen, och menar att när strategin formuleras så stelnar den, och därmed begränsas flexibilitet. Verksamheten måste kunna fungera även i tider av osäkerhet, i transformationer, när varje strategisk analys är ytterst osäker. “Indeed sometimes organizations also need to function during periods of unpredictability” (s. 184).

Det finns dessutom, menar Mintzberg, goda skäl att utmana tanken på att hålla isär formulering från handling – i själva verket samspelar tanke och handling i ett dynamiskt strategiarbete. Tänkandet – inklusive processande av stora informationsmängder – hamnar hos en CEO eller en snäv ledningsgrupp (“strateger”), medan implementeringen ligger hos organisationens doers. Hur kan all kunskap som finns inom en organisation tolkas i en (eller ett par) hjärnor? Vad förlorar organisationen på att inte utnyttja växelspel mellan tanke och handling?

Mintzberg gör också en spännande poäng i ett pedagogiskt perspektiv. Designskolan passar för fallstudiemetoden – ett av de klassiska pedagogiska greppen. Studenterna läser in ett case på, säg, 20 sidor kvällen för seminariet, och caset förväntas innehålla den information som krävs. Men – skriver Mintzberg – “how can words and numbers on paper possibly substitute for the intimate knowledge of a complex organization?”

Igor Ansoffs “Critique of Henry Mintzberg’s ‘the Design school: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management” (1991) är en reaktion på Mintzbergs kritiska artikel om designskolan från 1990. Ansoff gör en omfattande analys av Mintzbergs resonemang, som han menar lider av undermåliga metoder och brist på korrekt empiri.

Ansoff inleder med en personlig hållning för att peka ut sin position och stärka sitt ethos: Han tillhör själv den kritiserade traditionen och har under hela sin professionella karriär “been focused on helping organizations manage their strategic behavior in unpredictable environments. Thus, if I am to accept Henry’s verdict, I have spent 40 years contributing solutions which are not useful in the practice of strategic management” (s. 450).

Ansoff konstaterar att Mintzberg dels är alltför grov i sina generaliseringar och dels inte tar hänsyn till att Designskolan (de preskriptiva traditionerna) har utvecklats sedan ‘ursprunget’ 1965. De olika preskriptiva skolorna har inbördes rört sig i olika riktningar. Ansoff lyfter också fram oklarheter i Mintzbergs begrepp, bl.a. i diskussioner om kontexter (environments): “Nothing is said about how often is ‘sometime’, what is meant by ‘unpredictability’, ‘by changing circumstances’, or how long and how prevalent are the ‘periods of operating stability” (s. 455). Därefter hjälper Ansoff Mintzberg på traven genom att göra en tolkning av just kontexterna och kan konstatera att Mintzbergs motsägelser beror på brist på verklighetsanalys – “his failure to observe the current business environment” (s. 455). Till Mintzbergs svagheter hör också förenklingar; han uppfattar felaktigt, skriver Ansoff, att de strategiska besluten fattas efter analyser i svart eller vitt: “managers are either ‘sure’ or ‘unsure’ about the future. In the real world of management these two extremes are rarely observable” (s. 456).

Ytterligare en kritisk punkt gäller Mintzbergs sammanblandning av preskriptiva och deskriptiva analyser. Det är en sak att föreskriva, en annan att beskriva – “he converts descriptions into prescriptions without any offering evidence that they will bring success to organizations using them” (s. 456).

En annan angelägen fråga gäller den operativa metodiken – trial-and-error – som Ansoff noterar är Mintzbergs förslag och som kan bli ekonomiskt ödesdigert: “I can testify to the fact that trial and error diversification is enormously expensive” (s. 456). Ansoff delar kunskapsteorin i the existential model of learning och the rational model of learning. Den existentiella – Mintzbergs förslag – har alltid funnits, skriver Ansoff – han leder den tillbaka till grottor och människans förhistoria, medan den rationella – “which recognized importance of cognition in the affairs of man” (s. 457) – har sin grund i upplysningstiden. Ansoff avfärdar Mintzbergs sätt att underbygga sitt val av kunskapsteori på flera grunder: Mintzbergs bevisföring går stick i stäv med “facts of management practice” (s. 458).

Till sist gör Ansoff ett försök att placera in Mintzbergs modell i den kontext där han menar att den hör hemma. Han ser att modellen har sina poänger, men bara för vissa företag i vissa kontexter. Och trots en hoppfull ton är värdet begränsat: “the ‘emerging strategy’ model is a valid prescription for success in incremented environments, a valid description of poorly performing firms in discontinuous environments, and a valid description of the behavior of a majority of not-for-profit organizations” (s. 460).

Ansoffs artikel frilägger förresten också ett akademiskt maktspel som man först kan tänka sig är en bagatell, men som vid närmare eftertanke skär rakt igenom den klassiska teoribildningen i strategiskt tänkande. Ansoff, som är tydligt förankrad i den äldre, preskriptiva designskolan, skriver att han är orolig för att hans kritik ska avfärdas just pga. hans tillhörighet. Och var finns den extremt inflytelserika Michael Porter? “Having banished Porter from the design school, Mintzberg totally ignores his massive and distinctive contribution to the literature on strategy formulation” (s. 453). Mellan Mintzbergs och Ansoffs ståndpunkter finns det ett akademiskt bråddjup.

Både Henry Mintzberg och H. Igor Ansoff har poänger och gör misstag i sin debatt om The design School och The Emergent School, det är inte lätt att ta ställning utan att samtidigt resa frågor, särskilt om man utgår från ett operativt verksamhetsperspektiv. För min del ligger avgörandet i det sista stycket i Mintzbergs artikel. Mintzberg undrar om vi ska tolka “the design school model literally?”, och svarar “perhaps we should not” (s. 192). Om vi uppfattar Designskolan som an informing idea istället för ett teoretiskt skruvstäd, kan delar av dess koncept flyttas mellan olika perspektiv. Det gäller t.ex. tanken på växelverkan mellan externa faktorer och interna förmågor, och en hel del terminologi från begreppsapparaten.

Mintzbergs modell har flera styrkor som på ett eller annat sätt kan knytas till lärande och kunskap. I vår samtid är det organisatoriska lärandet en förutsättning för både individuell framgång och framgång för verksamheten i stort. Det har gått över 25 år sedan Mintzberg och Ansoff skrev sina kritiska inlägg, och det mesta tyder på att utvecklingen snarast har tippat över till Mintzbergs favör – The Emergent School, med ett uttalat fokus på lärande, är mer lämpad för uppskruvat tempo, flyhänta start-ups och vindsnabb digitalisering. Det är helt enkelt inte längre möjligt att förutspå framtiden, särskilt inte på längre sikt, på det sätt som The Design School  föreskriver. Prognoser och överblick var däremot betydligt lättare under den industriella epoken, och det var ju då Designskolan formades.

Ansoff kritiserar Mintzberg för generaliseringar och förenklingar, och visst har han åtminstone delvis rätt i det. Men från en empirisk utgångspunkt är generaliseringar nödvändiga, om man överhuvudtaget ska kunna bygga kunskap; min uppfattning är att Mintzbergs svepande rörelser ska uppfattas just som ett sätt att överhuvudtaget kunna driva en debatt. Och Ansoff gör sig dessutom själv skyldig till liknande generaliseringar, även han inom det kunskapsteoretiska fältet – uppdelningen i de två traditionerna the existential model of learning och the rational model of learning är inget annat än en generalisering. De kan visserligen helt korrekt ses som två ytterpunkter, men inom varje tradition finns det flera riktningar, och det finns inte heller något som hindrar att man utvinner kunskap ur båda riktningarna i samband med ett projekt.

De oklarheter i Mintzbergs begreppsanvändning som Ansoff noterar är fullt förståeliga – Mintzberg är diffus på flera punkter. Samtidigt är det – som nämnts ovan – inte sällan nödvändigt att generalisera och måla med bred pensel i stora drag, om man överhuvudtaget ska kunna diskutera. En mogen teoretisk strid kan helt enkelt aldrig börja i snäva begreppsdefinitioner, däremot är det förstås välkommet att lyfta dem. På samma sätt tolkar jag kritiken mot Mintzbergs sätt att skriva fram fenomen i svart eller vitt – förenkling underlättar samtal.

Ansoff kritiserar kunskapsutvecklingsmetoden trial-and-error, bl.a. mot bakgrund av vårdslöst ekonomiskt risktagande. Ansoff har helt rätt om man förutsätter att varje försök görs i kolossalformat. I praktiken är det dock (i stort sett) aldrig så. Försöken görs just som tester, och bedöms innan de skalas upp.

Ansoffs kritik av Mintzbergs glidningar mellan preskription och deskription är svår att angripa. Här ligger, enligt min mening, den största svagheten i Mintzbergs analys. Utmaningen är att verktygen i både The Design School och The Emergent School går att använda både deskriptivt och preskriptivt. De kan både beskriva situationer och föreskriva hur situationer kan lösas. Här är både Mintzberg och Ansoff ute på hal is. Ansoffs misstag är att han gör ett alltför stort nummer av en teoretisk distinktion som visserligen är viktig rent kunskapsteoretiskt, men som i ett operativt sammanhang har ett betydligt lägre värde.

Grundtankarna hos Mintzberg är ur ett operativt perspektiv istället helt rimliga: Det är omöjligt för strategen (en eller några få ledande hjärnor) att svara för en totalanalys. Även med ett rigoröst underlag i form av big data (som ju faktiskt inte ens fanns när artiklarna skrevs), är projektet utsiktslöst. Designskolans förkärlek till ett distinkt snitt mellan formulering och implementering är inte heller effektiv. Inte ens i den politiskt styrda organisation som jag arbetar i (Växjö kommun), och där det finns en uppsjö av strategiska styrdokument (närmare 100 st. faktiskt!), är det möjligt att upprätthålla denna distinktion. I mitt dagliga arbete brukar jag se växelspelet mellan politiska styrdokument, tjänstepersoners styrdokument och operativt arbete som serier av interferenser som aldrig går fria från varandra.

Varianter av digitala affärsmodeller

Amit & Zott (2012) å en sidan och Weill & Woerner (2013) och Mocker, Weill & Woerner (2014) å den andra delar utgångspunkter: En ny ekonomi har utvecklats, och detta nya tillstånd har transformerat omständigheterna för att göra affärer. Vi måste generera nya teorier om affärsmodeller för att förstå de nya villkoren, och med dessa nya teorier kan vi förändra affärsverksamheter och skapa större värden. Båda traditionerna identifierar tre grundstenar i affärsmodellens uppbyggnad:

  • Amit & Zott (2012): Content, structure och govermance
  • Weill & Woerner (2013): Content, customer experience och platform

 

Modellerna griper helt klart in i varandra, men de är långt ifrån identiska:

  • Dimensionen content är symmetrisk i bägge modellerna; den handlar helt enkelt om innehåll, dvs. de produkter och tjänster som konsumeras.
  • Amit & Zotts structure har däremot ingen omedelbar motsvarighet hos Weill & Woerner. Den hänger dock samman med customer experience, eftersom kundupplevelsen får sin struktur genom de aktiviteter som aktörerna utför. Även governance kan kopplas till customer experience, eftersom styrning på övergripande nivå färgar kundupplevelse.
  • Men Amit & Zotts governance ligger närmare Weill & Woerners platform. Ledning och styrning regleras ju i praktiken genom plattformen.
  • Weill & Woerners platform kan dock också kopplas till structure eftersom plattformen är den komponent som strukturerar aktörernas aktiviteter.  

 

Hos Amit & Zott är schemat uppbyggt kring två sammankopplade system, dels affärsmodell, dels värdedrivare. Affärsmodellen (content, structure, governance) konfigueras för att skapa värde genom värdedrivarna (lock-in, complementarity, innovation, efficiency). Weill & Woerner (2013) laborerar istället med ett isolerat system – affärsmodellen (content, customer experience och platform) – och det är genom modifieringar av affärsmodellens kategorier som större värde kan skapas. Mocker, Weill & Woerner (2014) adderar ett fenomen – komplexitet – och de konstaterar att större värden skapas om man maximerar positiv komplexitet och minimerar negativ komplexitet. Dessa analytiska kategorier påminner i någon mån om värdedrivarna, men eftersom Mocker, Weill & Woerners kategorier gäller speciella fall istället för värdedrivarnas generella funktion är de kvalitativt olika.

Vid första anblick känns affärsmodellen av Weill & Woerner intuitiv och smidig, bl.a. genom den omedelbara byggstenen kundupplevelse. Men i praktisk analys föredrar jag Amit & Zott, eftersom denna modell dels ger fler detaljer, dels större förståelse för framgångsfaktorer – kopplingen mellan affärsmodell och värdedrivarna är övertygande. En annan fördel är att Amit & Zotts modell är utformad så att den fungerar utmärkt på analoga och hybrida verksamheter, vid sidan av digitala.

Digital optimering och komplexitet

I “Optimizing Your Digital Business Model” (2013) lyfter Peter Weill och Stephanie L. Woerner vikten av att företag analyserar och utvecklar sin digitala affärsmodell. De skissar inledningsvis tre viktiga pådrivare:

  1. Den första gäller den generella utvecklingen mot digitalisering av fler aspekter av verksamheter – kunders upplevelser, företagets inre processer, samarbeten med olika delar av värdekedjan osv.
  2. Den andra gäller den ökande andelen digital natives – unga människor, både kunder och medarbetare, som förväntar sig digitala upplevelser i framkant.
  3. Den tredje gäller kundens allt starkare röst – betygssättning, kommentarer via sociala medier osv.

Weill och Woerner skiljer på the world of place och the world of space. I the world of place, tiden före nätet, sysslade vi med konkret produktbaserad handel; i the world of space rör vi oss mot immaterialitet, service och kundupplevelser. En affärsmodell består, enligt författarna, av tre grundkomponenter, och det är dessa tre som bildar grund för framgång:

  • Innehåll (content) motsvarar helt enkelt den produkt eller tjänst som konsumeras. “What is consumed?”
  • Kundupplevelse (customer experience) handlar om hur det är att vara kund hos företaget, vare sig det gäller fysiska eller digitala produkter. “How is it packaged?”
  • Plattform (platform) är de interna och externa komponenter som hanterar affärerna. “How is it delivered?”

 

Det är dock inte nödvändigt att alla tre delar fungerar lika effektivt – du kan vara ledande inom t.ex. två komponenter och generera stor framgång. Weill och Woerner nämner Apple – företaget levererar starkt på upplevelse och plattform, medan innehållet är mer konventionellt.

Avslutningsvis skissar Weill och Woerner en utvärderingsmodell för företagets affärsmodell – en skattning med hjälp av ett enkelt frågebatteri – var står företaget idag och om tre år i relation till innehåll, kundupplevelse och plattform?

||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Martin Mocker, Peter Weill och Stephanie L. Woerner driver i “Revisiting Complexity in the Digital Age” (2014) fram ett koncept för att tolka och hantera komplexitet. Författarna konstaterar att när företag växer och diversifierar, tenderar deras erbjudanden att samtidigt bli mer komplexa. Komplexitet riskerar att få kostnader att stiga och göra kundupplevelsen mindre smidig och inbjudande. Utmaningen är att hitta metoder för att hantera detta.

Det är givetvis frestande för företag att utöka sitt sortiment för att möta fler kunder och mer specialiserade marknader; den digitala scenen understödjer helt klart denna lockelse. Samtidigt riskerar processerna att bli allt mer komplicerade – kunder ska hitta rätt och välja rätt, företagets administration och logistik måste hållas effektiv. Skärpa i de digitala systemen kan, skriver Mocker, Weill och Woerner, lösa ekvationen. Med en genomtänkt digital strategi kan företag skapa mer värde genom att öka produktsortimentet utan att komplexiteten på processidan ökar; de som lyckas “operate at their complexity sweet spot” (s. 75).

Författarna skiljer good från bad complexity, och konstaterar att högpresterande företag använder digitala strategier för att maximera positiv komplexitet och minimera negativ komplexitet genom att frånkoppla komplexitet i produktsortiment respektive processer. Det finns sedan flera metoder. På kundsidan kan digitala verktyg användas för att förenkla beslutsprocessen – sökverktyg, rekommendationer, kundrecensioner, betygssättning m.m. Mocker, Weill och Woerner exemplifierar med Amazon som har lyckats bibehålla kundvänlighet trots produktkomplexitet. I de interna processerna är en av nycklarna att fokusera på enhetlighet och standardisering; ju fler variationer i de inre processerna, desto större komplexitet och högre kostnader.

Till sist ger artikelförfattarna tips om hur man som företag kan hitta sin “complexity sweet spot” genom ett antal frågor och strategier som i grunden baseras på att man analyserar produkt- och processkomplexitet samtidigt men var för sig. De konstaterar att de företag som lyckas skapa värde ur produktkomplexitet men lyckas behålla enkla processer överglänser sina konkurrenter.

||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Weill & Woerner (2013) och Mocker, Weill & Woerner (2014) bygger på i stort sett samma grundidéer: Det systemtänkande som används har samma uppbyggnad, konstruktionen av affärsmodell är symmetrisk, och metoderna för att identifiera framgång är snarlika. De komponenter som artikeln från 2013 lyfter fram som grundläggande för en digital affärsmodell är content, customer experience och platform, och dessa kan relateras till diskussionen om komplexitet i artikeln från 2014, där komponenterna visserligen inte är helt frilagda, men de ligger omedelbart under ytan; artiklarna opererar inom samma system.

  • Content (dvs. det som konsumeras) kan kopplas till produktkomplexitet och metoder för att undvika produktkomplexitet. Det är av flera skäl inbjudande för företag att föra in fler unika produkter och relaterade produkter, men man riskerar då negativ komplexitet som dämpas om vissa avvägda metoder aktiveras.
  • Dessa mildrande metoder ska i sin tur relateras till customer experience (dvs. hur innehållet är frilagt för konsumtion). Det gäller att göra kundupplevelsen positiv (inte minst effektiv), trots expansioner i content.
  • Denna hur-fråga kan dessutom relateras till platform som hanterar processerna, dels utåt (på kundsidan), dels inåt (på administratörssidan). Utvidgning av content riskerar nämligen inte bara att de externa processerna drabbas av oönskad komplexitet, utan även de interna.

 

Båda artiklarna hanterar framgångsfaktorer, men på delvis olika sätt:

  • Weill & Woerner (2013): Utgångspunkten här är affärsmodellens grundstruktur. Framgång genereras genom att så många av de tre komponenterna (content, customer experience och platform) som möjligt hanteras så omsorgsfullt som möjligt.
  • Mocker,Weill & Woerner (2014): Här adderas en variabel som är typisk för de digitala miljöernas transaktionskontexter – komplexitet. Framgång genereras om man maximerar positiv komplexitet och minimerar negativ komplexitet genom att hålla isär komplexitet i produktsortiment och processer, och genom att använda specifika metoder som dämpare.

 

Enkelt uttryckt: Smarta kundupplevelser och smarta plattformar gör att elaborerat content kan hållas utan att den negativa komplexiteten expanderar.

Digitala affärsmodeller

Artiklarna “Creating Value Through Business Model Innovation” av Amit & Zott och “Some Heuristics for Digital Business Model Configuration” av Darek Haftor delar avgörande karaktäristik – både perspektiv och utgångspunkter – däremot finns det en skillnad i kunskapsmål, men denna skillnad är, som vi ska se nedan, delvis en chimär.

Amit & Zott noterar, precis som Haftor, affärsmodellens betydelse för företagsutveckling och värdeskapande. Amit & Zott refererar till undersökningar bland ledare som pekar i denna riktning, och Haftor noterar att den klassiska traditionen av strategiska teorier bara delvis lyckas fånga samtidens digitala värdeskapande (och ibland ger traditionen till och med direkt missvisande tolkningar av samtiden). Författarna är i grunden helt överens på denna punkt, men de fraserar olika: Haftor fokuserar i högre grad på den digitala utvecklingen, Amit & Zott pekar bredare mot en generell utveckling.

Även synen på framgångsfaktorer är gemensam – Haftor laborerar med de värdedrivare som Amit & Zott tidigare har mejslat fram: novelty, lock-in, complementarities och efficiency. Amit & Zott betonar vikten av systemtänkande: Systemperspektivet sätter holism och samband framför isolation och detalj. Även om Haftor explicit egentligen inte dröjer vid systemperspektivet, är det uppenbart inbyggt i hans analyser. Återigen samsyn således. Författarna delar dessutom en viktig relation till kunskapsobjektet – resultaten kan användas som utgångspunkter för framtida studier. Vi behöver mer forskning, både praktiknära och teoretiserande; samtidens affärslandskap är i transformation, och det krävs ytterligare empiri för att förstå bättre och djupare.

Även när det gäller affärsmodellens konstitution och utveckling finns klara beröringspunkter. Amit & Zott skiljer ut:

  1. Content
  2. Structure
  3. Governance

Hos Haftor ser kategorierna ut såhär:

  1. Reconfiguring Outputs
  2. Reconfiguring Activities
  3. Reconfiguring Actors
  4. Reconfiguring Transaction Mechanism
  5. Reconfiguring Governance Set-ups

Att det finns kopplingar mellan content och outputs i de bägge modellerna är uppenbart. Även punkterna governance och governance set-ups har symmetrier. Structure hos Amit & Zott motsvarar inte omedelbart activities, actors och transaction mechanism hos Haftor, men kategorierna är helt klart kompatibla. Sammantaget är de båda modellerna så pass lika att de bekräftar varandra; Haftors är snarast en vidareutveckling av Amit & Zotts. Att Haftor har ett tydligare fokus på just digitala affärsmodeller än Amit & Zott, gör hans modell till en specialisering. Samtidigt är båda modellerna tillräckligt generella för att användas vid analys och utveckling av affärsmodeller i åtskilliga branscher och medier. Att Haftors modell har fler kategorier underlättar i mina ögon analysen, och det känns intuitivt att bena upp värde- och processkedjor. På så vis är Haftors modell lämplig som utgångspunkt vid omkonfigurering.

Some Heuristics for Digital Business Model Configuration

Darek Haftors artikel “Some Heuristics for Digital Business Model Configuration” (2015) bygger vidare på det tänkande som Amit och Zott presenterar. Haftor ger en kort sammanfattning av kunskapsprogressionen inom digital affärsutveckling med inriktning på affärsmodellers omkonfigurering och digitalisering. Utgångspunkten är, som sagt, Amit och Zotts perspektiv, men Haftor gräver vidare och presenterar fem dimensioner av särskild betydelse.

Haftor startar i den långa traditionen av “Conventional Notions of a Business” (s. 2); vår förståelse av värdeskapande i företag har vilat på bl.a. innovationsteori (Joseph Schumpeter), analys av värdekedjor, strategiska förmågor, bransch- och företagskonkurrens, strategiska nätverk osv. (det vill säga en rad av de tankemodeller som har presenterats i kursens första del). Utmaningen är att dessa modeller bara delvis möter upp samtidens verklighet – den klassiska teoribildningen grundlades före informationsteknologins genombrott.

En kompletterande och kronologiskt efterföljande kunskapsbas handlar om affärsmodeller. Haftor refererar Amits och Zotts genomgång – content, structure och governance är de tre grundstenar som konstruerar en affärsmodell, och de fyra mekanismer som reglerar framgång är novelty, lock-in, complementarities och efficiency. Mot denna bakgrund tecknar Haftor sedan en bild av kopplingen mellan affärsmodell, omkonfigurering och digitalisering; den bygger på fem dimensioner:

  • Reconfiguring Outputs handlar om omkonfiguration av varor och tjänster. Det kan gälla unbundling – att en produkt styckas upp i delar, t.ex. böcker eller musikalbum, eller om omkonfiguration av produkten på nya sätt, t.ex. genom nya kombinationer.
  • Reconfiguring Activities är istället inriktad på själva aktiviteterna. IKEA kan betraktas som något av en arketyp med sin självmontering. Ett annat exempel: Ett nätverk av företag i tre olika branscher i Stockholm erbjuder ett nytt sätt att handla livsmedel med följande aktivitetskedja: Kunden beställer varor online eller prenumererar på en matkasse => livsmedelsbutiken plockar varorna => distributören kör ut varorna => genom samverkan med bostadsbolaget (nyckelkontrakt) kan varorna ställas in i kundens kyl direkt av distributören. Den klassiska aktivitetskedjan (kunden handlar i butik, kör hem och packar in i kylen) och den nyare (kunden beställer online eller prenumererar på matkasse, en distributör kör maten till dörren, men kunden packar upp) har alltså fått ytterligare en förskjutning i aktivitetsdimensionen.
  • Reconfiguring Actors fokuserar på själva aktörerna. Haftor nämner Uber, som avstår de traditionella taxiresurserna bilinnehav och anställda förare och istället förbinder personer med bil och personer med transportbehov relaterade i tid och rum genom en digital plattform. På liknande sätt fungerar t.ex. Airbnb.
  • Reconfiguring Transaction Mechanism handlar om design av transaktioner, dvs. utformningen av överföringen av varor eller tjänster mellan två steg i process- eller aktivitetskedja. E-handel är ett typexempel; Haftor nämner också den mer omvälvande lösning som Priceline.com har konstruerat.
  • Reconfiguring Governance Set-ups är inriktat på styrning och ledning. En av digitaliseringens uppenbara konsekvenser är automation i ledningsfunktioner; för affärsmodeller, skriver Haftor, är emellertid t.ex. peer-to-peer-lending mer intressant, där pengar lånas ut utanför bankväsendet: Utlåning, riskbedömning m.m. kontrolleras inte längre av banken.

 

Haftor konstaterar slutligen att fältet ligger öppet för vidare forskning; modellens dimensioner är inte slutligt formerade, marknaden är i ständig utveckling, och vi behöver fler studier för att öka förståelsen.

Creating Value Through Business Model Innovation

I “Creating Value Through Business Model Innovation” i MIT Sloan Management Review (2012) öppnar Raphael Amit och Christoff Zott för affärsmodellens betydelse. Till bakgrunden hör att organisations-, marknadsförings- och produktutveckling inte längre behöver vara centrum för företagsutveckling. Kanske är affärsmodellen rentav viktigare än produkten? Amit och Zott refererar till undersökningar, både inom privat företagande och inom offentlig sektor, som pekar i den riktningen. En studie visar t.ex. att 54 % av senior managers “favored new business models over new products and services” (s. 41). (Att affärsmodeller stiger i attraktion, innebär dock inte att t.ex.  produktutveckling försvinner ut bilden, affärsmodellsutveckling är ett kompletterande verktyg.)

Vad beror då detta på – och varför ska affärsmodellen hamna i fokus? En anledning är att affärsmodeller i många sammanhang har undervärderats som konkurrensmedel tidigare, ett annat skäl är att det inte sällan är svårare att imitera en affärsmodell än en produkt (jfr resursanalysens kategori inimitable/svår att imitera), en tredje orsak – och antagligen den starkaste av alla – är helt enkelt att affärsmodeller är ett starkt konkurrensverktyg som företagsledare måste hålla ett särskilt öga på.

Amit och Zott ser content, structure och governance som de tre element som bygger upp en affärsmodell. Innehållsutveckling (elementet content) ligger egentligen rätt nära utveckling av nya produkter eller tjänster – Amit och Zott refererar bl.a. till mikrokrediter, som ligger utanför bankens standardtjänster, hos Bancolombia, och till service- och konsulttjänster hos IBM. Struktur handlar om hur aktiviteterna är länkade och satta i sekvens. Exemplet är Pricelines Name-Your-Own-Price (NYOP), som bygger på att en potentiell köpare ger prisförslag att rata eller acceptera för säljaren. Governance slutligen handlar om vem som styr och utför aktiviteterna och på vilket sätt.

I en tidigare studie har Amit och Zott mejslat fram fyra framgångsfaktorer – novelty handlar om graden av innovation i aktivitetssystemet, lock-in handlar om inlåsningsmekanismer, complementarities handlar om komplementära element, efficiency handlar om effektivitet i värdeskapandet.

Artikeln lyfter också fram ett antal beroenden och en serie frågor som bör föregå den nya modellen:

  1. Vilka behov tillmötesgås?
  2. Vilka nya aktiviteter behövs för att möta behoven (content)?
  3. Hur kan dessa aktiviteter fogas samman på ett nytt sätt (structure)?
  4. Vem ska styra och utföra aktiviteterna (governance)?
  5. Hur skapas värde för de olika aktörerna genom den nya modellen?
  6. Vilka värden (inkomster) skapas för företaget genom den nya modellen?

En av poängerna med det tankemönster som Amit och Zotts skissar, handlar i själva verket om systemtänkande. Det är tätt mellan företag, värdeskapande, affärsmodeller, strategier och kunder – och för att skapa överblick underlättar ett systemperspektiv. Vi måste undvika att utveckla detaljer och enstaka element och istället sträva efter att förstå helheter. “Most importantly, perhaps, this approach encourages systemic and holistic thinking when considering innovation, instead of isolated, individual choices” (s. 48).