Operations Strategy

Operations strategy is the total pattern of decisions that shape the long-term capabilities of any type of operation and their contribution to the overall strategy, through the ongoing reconciliation of market requirements and operation resources (Nigel Slack & Michael Lewis, Operations strategy, 2017, s. 24).

Operations strategy är – mellan tummen och pekfingret – ett upplägg för hur en organisation långsiktigt gör bruk av resurser för att supportera produktion, infrastruktur m.m. i linje med en övergripande företagsstrategi. Enligt top-down-angreppssättet är operations strategy en understrategi till en övergripande strategi; utgångspunkten är, metaforiskt talat, vattenfallet – den övergripande strategin faller ner i nästa nivå som faller ner i nästa nivå osv.

Men detta perspektiv utmanas av bottom-up-perspektivet. ”In reality, the relationship between the levels in the strategy hierarchy is more complex than the top-down perspective implies and certainly does not represent the way strategies are always formulated” (s. 12). Utgångspunkten här är istället praktisk erfarenhet – strategiska koncept realiseras över tid och med utgångspunkt i operationell vardag, strategin är framväxande och behöver inte vara resultat av beslut på hög nivå (jfr Henry Mintzberg). ”The key virtues required for doing this are an ability to learn from experience and a philosophy of continual and incremental improvement that is built into the strategy making process”, skriver Slack och Lewis (s. 12).

Definitionen talar om att balansera mellan å ena sidan interna resurser och förmågor och å andra sidan extern marknad och bransch. Viktiga spelare vid den externa polen är naturligtvis kunder och konkurrenter, och till de strategiska besluten hör att identifiera marknadssegment och att positionera sig i förhållande till konkurrenter (jfr Michael Porter). Slack och Lewis konstaterar att “both customer and competitor analysis is a prerequisite to developing an effective operations strategy” (s. 14). Poängen är den efterföljande konfigurationen av de operationella målsättningarna – kvalitet, flexibilitet, kostnad osv. – mot bakgrund av marknadsanalysen. Vid den andra polen ruvar resurser och förmågor inom organisationen – dels materiella resurser, dels immateriella, dvs. ackumulerad kunskap och erfarenhet m.m. Resurserna är grundläggande för verksamheten, och att utveckla perspektiv på dem är oundgängligt för utveckling av operationell strategi. I grunden har vi alltså, som bilden ovan visar, två axlar: top-down vs bottom-up genererar strategisk process, och Market Requirements vs Operations Resources genererar strategiskt innehåll. Den operationella strategin byggs upp av beslut baserade på tolkningar av detta schema.

Slack och Lewis identifierar fyra strategiska fokusområden – Capacity strategy, Supply network strategy, Process technology strategy och Development and organisation. Perspektivet visualiseras i matrisen.

Strategins tillblivelse, realisering och uppföljning beskrivs slutligen i fyra tämligen konventionella steg: formulering, implementering, övervakning och kontroll.

Operations performance

Operations performance handlar bl.a. om att utvärdera verksamheten mot indikatorer och mål. Det kan handla om effektivitet, miljöansvar, produktivitet, etiska dimensioner osv. Utmaningen är dels att identifiera olika intressenters mål, dels att hitta nyckeltal för att bedöma verksamheten i relation till dessa mål. Slack och Lewis noterar flera nivåer för målstyrning – samhällsnivå, strategisk nivå och operationell nivå. På samhällsnivå gäller en bred ingång. Slack och Lewis lyfter ”the tripple bottom line”, vars måttstock ligger utsocknes i förhållande till traditionellt businesstänk; det är inte ekonomisk vinst som är poängen utan inverkan på samhället i stort, inklusive ekologiska dimensioner. Perspektivet knyter an till begrepp som hållbarhet och hållbar utveckling – ”it balances economic, environmental and societal interests” (s. 51). För mig som arbetar i offentlig sektor är dessa aspekter standard inom mål- och resultatstyrning; här bildar FN:s målbild, Agenda 2030, en definierad fond.

Den strategiska nivån är hårdare knuten till hävdvunna mått inom företagsekonomi; regenter här är t.ex. kostnader, intäkter, kapital, investeringar och risk. Det är svårt att utmana tanken på att operationell prestanda påverkar dessa kategorier. På operationell nivå handlar det om de generiska kategorierna kvalitet (quality), hastighet (speed), pålitlighet (dependability), flexibilitet (flexibility) och kostnad (cost). Det är mot dessa mål som driften ska konfigureras, och kategorierna får konsekvenser både på företags- och kundsida. På kundsidan måste de kopplas till typ av marknad (och dess produkter och konsumenter). Det är uppenbart att vissa av kategorierna är beroende av varandra; det är t.ex. ofta svårt att kombinera låg kostnad och hög flexibilitet, hög flexibilitet och hög hastighet osv. Slack och Lewis redovisar flera metoder att vikta prestationsmålen.

Trade-offs innebär att man skruvar ner intresset för någon aspekt till förmån för en annan aspekt. Som regel uppfattas valen som oundvikliga; enligt Slack och Lewis är det alltjämt en strategisk uppgift att (så långt det är möjligt) övervinna dessa motsättningar. Nyckeln för att betvinga begränsningarna i trade-offs, skriver Slack och Lewis, är att bygga rätt operativa förmågor. ”Thus, operations performance improvement is achieved by overcoming trade-offs, which, in turn, is achieved through enhanced operations capabilities” (s. 76).

Slack och Lewis diskuterar, med utgångspunkt i Wickman Skinner, också olika typer av fokus. Enligt Skinner innebär fokus att avgränsa ”each operation  to a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes and markets, the structuring policies and support services so they focus on one explicit task” (s. 81). Slack och Lewis noterar uppenbara fördelar med koncentration; det underlättar bl.a. möjlighet till distinkt utveckling av erforderliga resurser. Men med avgränsningar följer också risker – det kan t.ex. vara svårare att anpassa sig till förändringar på marknaden, och bakom knuten lurar då faran att plötsligt stå med en ”inappropriate performance mix” (s. 89). En annan dimension gäller risken att förlora fokus. Trots arrangemang med tydllig inriktning på fokus och en avgränsad uppsättning mål, kan inriktningen gradvis bli allt otydligare och fokus därmed gå förlorat.

Capacity Strategy

Frågor om kapacitet är fundamentala i alla verksamheter – det kan gälla beslut på daglig basis, på årsbasis eller över betydligt längre tidsperioder. Kapacitetsstrategi (capacity strategy) syftar på de vidsträckta perspektiven – beslut som avgör verksamhetens långsiktiga konfiguration av kapacitet. Det kan handla om övergripande frågor om volymer, geografisk distribution av kapacitet, vilka aktiviteter som varje enhet ska genomföra, hur kapacitetsnivåer ska kunna justeras osv. Var ska verksamhet (dvs. kapacitet) etableras? Hur stor kapacitet ska verksamheten omfatta? Hur ska kapaciteten distribueras?

Eftersom kapacitetsstrategin är tydligt framåtriktad, är prognoser ett viktigt verktyg – hur ser behoven ut framöver? I många fall grumlas bilden av åtskilliga osäkerhetsfaktorer, och det gäller att hitta sätt att möta både säkrare och osäkrare framtidsutsikter. Dessutom kan efterfrågan fluktuera i korta och långa skov, vilket givetvis påverkar hur de operationella resurserna byggs och används. Att med precision liva kapacitet med efterfrågan är knappast möjligt, och vi kan räkna med att både över- och underkapacitet får konsekvenser. Å ena sidan kan överkapacitet innebära stora och onödiga kostnader. Å andra sidan kan det stå dig dyrt att vara oförmögen att möta efterfrågan – kunder kan snabbt förloras, och påföljden kan bli särskilt sträng om underkapacitet sammanfaller med t.ex. lansering av nya produkter eller tjänster i täta branscher.

Slack och Lewis registrerar tre generiska strategier för att tidsätta kapacitetsförändringar: (1) capacity leads demand innebär att man ser till att alltid ha tillräcklig kapacitet för att möta estimerad efterfrågan, (2) capacity lags demand innebär att kapaciteten aldrig är större än efterfrågan, (3) smoothing with inventories innebär att nuvarande kapacitet plus ackumulerade lager möter efterfrågan. Den mer aggressiva strategin capacity leads demand är typisk t.ex. för situationer där det är billigt att hålla kapacitet, där marginalerna är stora och där kunderna är leveranskänsliga. Den mer modesta varianten, capacity lags demand, är i runda slängar dess motsats.

På växande marknader är det inte ovanligt att förbereda för framtida kapacitetsexpansion. Det innebär att vissa resurser etableras – inte sällan successivt – men inte tas i bruk fullt ut. ”It may be possible, for example, to construct the physical outer shell of an operation without investing in the direct and indirect process technologies that will convert it into productive capacity” (s. 132). Strategin är ett risktagande – kapital används innan behovet är uppenbart. Men det kan innebära stora fördelar att snabbt kunna ställa om när efterfrågan stiger.

Geografi spelar givetvis också roll – kunder som kräver hög service i form av snabb leverans kan locka till etablering i närheten, och om fördelar av stordrift inte är uppenbara förstärks motivet att etablera många små, spridda enheter. Även kostnader för strategiska resurser kan helt klart påverka – låga kostnader för mark, energi och arbetskraft kan styra, liksom juridiska regleringar. Dessutom bär geografi symboliska värden, som gör att etablering på vissa platser kan överglänsa andra i form av aura.

Process Technology Strategy

Slack och Lewis ger oss följande definition av Process Technology Strategy:

The set of decisions that define the strategic role that direct and indirect process technology can play in the overall operations strategy of the organisation and sets out general characteristics that help to evaluate alternative technologies (s. 199).  

Process Technology Strategy är alltså grovt sett den del av operationell strategi som är inriktad på teknologier. Viktiga förmågor är att kunna kategorisera, förstå och evaluera teknologier i förbindelse med strategiskt arbete. Däremot, understryker Slack och Lewis, handlar det inte om att operations managers ska bli experter inom teknologi – de ska bygga sin teknikkunskap så att de kan göra bedömningar och fatta beslut. Ett sätt att strukturera arbetet är att upprätta en technology roadmap som länkar teknologi, marknadsbehov och kapacitet över tid.

Tre dimensioner som lyfts av Slack och Lewis är skalbarhet (scalability), analytical content och konnektivitet (connectivity). De noterar att information har andra egenskaper än t.ex. fysiskt gods, och att detta bl.a. påverkar skalbarhet – det är jämförelsevis lätt att anpassa kapacitet när man hanterar symboler. Även det traditionella sambandsmönstret för volym/variation utmanas. Det är dock alltjämt viktigt att ha koll på hur stor datorkraft som behövs – låg kapacitet i BC-gränssnitt undergräver snabbt förtroende. Slack och Lewis lyfter även IT-arkitektoniska utmaningar. Analytical content handlar om processens och informationens komplexitet – Slack and Lewis noterar bl.a. hur teknologin ger möjligheter för parallella processer och hur graden av kundinteraktion påverkar. Konnektivitet handlar om möjligheter och sätt att ansluta – låg konnektivitet utmärker i praktiken system som i liten utsträckning är integrerade i andra system och som är tämligen slutna, hög konnektivitet innebär motsatsen: stor integrationspotential, öppenhet (plattformar, webb) m.m.

Det finns givetvis en rad utmaningar kopplade till införande av teknologi. Slack och Lewis konstaterar t.ex. att felfrekvensen är hög (mellan 35 och 75 procent enligt olika källor) och att dessa fel inte sällan kan kopplas till ”managerial, implementation or organisational factors” och underblåses av svag integration mellan IT-strategi och överordnade strategier. Utmaningarna varierar med olika typer av IT-projekt. Slack och Lewis skiljer på Function IT, Network IT och Enterprise IT. Funktions-IT, som gäller tämligen avgränsade enheter och processer, och Network IT, som gäller kommunikation och informationsutbyte, är oftast lättare att managera än Enterprise IT – här handlar det t.ex. om stora, koncernövergripande, sammankopplade system – dessa riskerar att bli komplexa och är kritiska för verksamheten i stort.

Slack och Lewis skriver fram tre generiska kategorier för evaluering – genomförbarhet (feasibility), acceptabilitet (acceptability) och sårbarhet (vulnerability). Genomförbarhet gäller bedömningar av t.ex. belastning, tidsåtgång och ekonomiska investeringar – är det i praktiken görbart (och försvarbart) att införa teknologin? Kategorin acceptabilitet är inritad på de övergripande operationella målen – hur bidrar teknologin till kostnadsreduktion, kvalitet, hastighet osv. Sårbarhetsanalysen är en riskbedömning – hur kan verksamheten skadas (eller inte) om teknologin införs?

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

sex + sexton =