Westerman, Bonnet & McAfee: Leading Digital

Georg Westerman, Didier Bonnet och Andrew McAfee riktar i Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (2014) uppmärksamheten mot korsvägen digital transformation och affärsutveckling. Boken har i mina ögon åtskilliga poänger – några av de tyngsta kan summeras såhär:

  • Digital utveckling kan skapa stora värden
  • för de företag som lyckas bli digitala masters
  • vilket dels kräver välavvägda teknologiska koncept
  • dels initierat ledarskap.

 

Digital transformation har potential att generera omfattande ekonomiska värden för företag; beräkningar visar att digital masters genererar betydligt större vinst, 26 procent, än de företag som saknar mästarens förmåga. Att bli en digital mästare handlar i första hand inte om att behärska maximal spetsteknik utan om att kombinera digitala förmågor med digitalt ledarskap – capabilities plus leadership.

Förmågorna handlar om kundupplevelse, core operations och affärsmodeller. Det finns åtskilliga metoder för att stärka kundupplevelsen; en av grundpelarna är – vilket knappast är kontroversiellt – att bygga kundupplevelsen utifrån och in, dvs. att utgå från kundens perspektiv. Core operations handlar bl.a. om standardisering, automatisering och affärsplattformens bärkraft; när processerna effektiviseras minskar kostnaderna samtidigt som humankapital frigörs för kreativt arbete. Nya affärsmodeller öppnar i sin tur för omstruktureringar av branscher, nya produkter och tjänster, omkonfigurationer av leveransmodeller m.m.

Författarna betonar alltså också ledarskapets betydelse för en lyckad digital transformation. Ledarskapet handlar om att skapa en digital vision, engagera organisationen och bygga en modell för governance. En av nycklarna är att skapa starka länkar mellan IT- och affärsutvecklare, en annan att genomföra välavvägda investeringar. Men det är lika nödvändigt att lyckas mobilisera organisationen i stort; förändringströtthet och transformation riskerar att sammanfalla.

Westerman, Bonnet & McAfee bygger starka argument för värdet av digital transformation, och i epilogen träffar de oxögat: You ain’t seen nothing yet. Teknologins roll på individ-, samhälls- och företagsnivå kommer med säkerhet att öka. Den som ryggar för digitalisering idag, lär rammas av dess kraft redan i nästa morgons första ljus.

X        X        X

Westerman, Bonnet & McAfee visar upp en prunkande flora av aktiviteter för att starta, genomföra och upprätthålla en digital transformation inom ett företag – det handlar inte minst om ”time, tenacity, and leadership” (s. 4).

FRAMING THE DIGITAL CHALLENGE. Ett första viktigt steg är att förstå den nuvarande situationen – att bygga medvetenhet om digitaliseringens konsekvenser och att skatta sin position.  ”One of the key reasons organizations miss out is managemant inertia – failure to sense the need to change. They react to threats instead of shaping the future (s. 175). Det är helt enkelt nödvändigt att sätta den digitala utmaningen på agendan, och det är på ledningsnivå som förankringen måste ske initialt; digital transformation kan aldrig byggas underifrån. Westerman, Bonnet & McAfee konstaterar efter sin inventering: ”we saw no examples of successful transformation happening bottom-up” (s. 14).

Författarna har konstruerat en utvecklingsmodell som kan användas för att bedöma utgångsläget; axlarna Digital Capability och Leadership Capability ramar in en fyrfältstypologi: Beginners är nybörjartypen, Fashionistas är teknikfrämjaren utan mogen strategisk ledning, Conservatives agerar stabilt, långsamt och riskmedvetet, Digital masters kombinerar digitala strategier med starkt fokus på affärsutveckling.

Det grundläggande diagnostiska arbetet handlar om att öppna ledningsgruppens sinne för att se möjligheter – hur kan befintliga affärsmodeller utmanas? Författarna refererar t.ex. till radikala övningar i DYOB (”Destroy Your Own Business”) och WWAD (”What Would Amazon Do?”)

De befintliga resurserna måste inventeras: Vilka fysiska tillgångar är relevanta i en digitalt omformad situation? Vilka kompetenser har betydelse? Vilka immateriella resurser (varumärke, kultur etc.) bör tas till vara? Förfogar företaget över data av värde på en digital marknad? Och är dessa resurser rentav värdefulla, sällsynta eller svårimiterade?

Ledningen måste vara överens. ”Many digital initiatives fail to capture potential value because the vision guiding them is not shared at the top” (s. 185). Det handlar om en gemensam och överenskommen nydesign av t.ex. kundupplevelse, verksamhetsprocess eller affärsmodell.

FOCUSING INVESTMENTS. En nödvändig initial output är alltså visionen och den strategiska nivåns samsyn kring denna; en autentisk, fokuserad och tydlig vision ger en distinkt uppfattning om vad som behöver göras. Det måste helt enkelt gå att omsätta strategin i handling, bygga styrsystem och ta höjd för finansiering. Utan tydlig inriktning är det omöjligt att göra investeringar med definition. I arbetet med att omsätta vision i praktik, är det en fördel att engagera operativa enheter tidigt i processen. En väl balanserad brygd mellan strateger och praktiker kombineras med insikten att teknologin inte finns för sin egen skull – ”technology for its own sake is a common trap” (s. 193).

Långsiktiga målsättningar och strategiskt arbete i all ära, men samtidigt är det nödvändigt att stycka elefanten; den digitala resan är en serie sprinterlopp, inte ett maraton. Westerman, Bonnet & McAfee ser en styrka i en ”test-and-learn approach” i projekt som kan skalas upp eller förkastas.

Rollfördelning och styrning inom organisationen kan se ut på många sätt – CDO (chief digital officer), Governance Commitees, shared digital units osv. Det viktiga är legitimering och exekutiva funktioner: Styrningen är nämligen central när det gäller investeringar – det handlar om att samordna och dela. Grundinvesteringar gäller gemensamma plattformar och applikationer som inte finansieras på enhetsnivå; här möjliggörs storskalig transformation. Innovationsinvesteringar innebär spekulation, där resultaten kan variera. Lokala investeringar, som ligger på affärsenhetsnivå, är inriktade på att ge understöd för en viss affärsenhet.

Westerman, Bonnet & McAfee betonar också språket – olika enheter talar olika tungor: ”Executives speak the language of strategy, cost, and revenue. Employee on the front lines speak the language of product, work flow and click-throughs” (s. 204). Just fungerande kommunikation är en nyckel också i nästa steg i transformationen – den organisatoriska mobiliseringen.

MOBILIZING THE ORGANIZATION. Utan stöd inom organisationen i vid mening är den digitala transformationen utsiktslös. Och vi kan räkna med motstånd – den digitala klyftan skär genom arbetsgrupper, och inflytande omfördelas. Nyordningen måste kommuniceras, och här spelar givetvis entydiga signaler från ledningsnivå stor roll; motivationsarbetet är krävande (what’s in it for me?), och i stort sett alla kanaler kan tas i bruk: sociala medier, möten, intranät, samarbetsverktyg, bloggar, webbsändningar etc.

Även ledarna i sig kastar långa skuggor och kan användas som mönsterexempel; om du vill att andra ska göra bruk av digitala praktiker måste du som ledare vara föregångare – samarbeta ut i organisationen med digitala verktyg och metoder. Författarna använder Mahatma Gandhis klassiska ord: ”Be the change you wish to see in the world” (s. 213). Här spelar också förändringsagenter och ”digital champions” en stor roll, dessa engagerar sig entusiastiskt och kan sprida ordet och kulturen.

Med teknologin följer behov av förändringar som gäller kultur och beteenden – informationshastighet och flöden ökar, konnektivitet förstärks. I praktiken kan team och arbetsgrupper samverka kring lösningar på nya sätt; ledningens uppgift blir att uppmuntra den transparens, dialogicitet och självorganisation som teknologin har stöd för. Teknologin har dessutom avgörande fördelar i utvecklingsarbete och implementering: ”Digital technologies allow you to co-create your transformation with people up and down the organization more easily than ever before” (s. 214).

SUSTAINING THE DIGITAL TRANSITION. Westerman, Bonnet & McAfee varnar för risken att falla tillbaka i gamla vanor; förändringar kan vara obekväma, förändringar kan trötta ut. ”Large transformation programs often fail to reach their goals because they lose their momentum.” (s. 225). Transformationen måste alltså byggas hållbart.

En viktig pusselbit är att bygga upp grundläggande strukturer och förmågor. Rekryteringsprocessen är viktig, liksom utbildningsprogram och andra kompetenshöjande insatser. Utöver humankapital krävs digitala plattformar för kundrelationer och inre processer – digital arkitektur för standardisering, identitetshantering osv. Även relationsbyggandet är avgörande – kopplingen mellan affärsverksamheter och IT-enhet är t.ex. grundläggande. Westerman, Bonnet & McAfee talar om behovet av att gå i tvåtakt – “a dual-speed IT structure, where one part of the IT unit continues to support traditional IT needs, while another takes on the challenge of operating at digital speed with the business.” (s. 160).

Författarna dröjer också vid belöningsstrukturer och verksamhetsmål – belöningarna kan vara ekonomiska men också i form av peer recognition och offentliga tack. Bedömningarna baseras på strategiska mätetal som är transparenta och gemensamma och som kontinuerligt följs på ledningsnivå.

Ett fritidsliv i förvandling

I december 2017 höll jag en workshop plus föreläsning för kultur- och fritidschefer i Växjö kommun med inriktning på omvärldsanalys och megatrender – globalisering, individualisering, demografisk utveckling, digitalisering och klimatförändringar. Samtliga megatrender är givetvis av intresse, men jag la lite extra vikt vid digitalisering.

Till bakgrunden hör att jag i mars 2017 fick jag i uppdrag att göra en genomlysning av kultur- och fritidsförvaltningens arbete med digitalisering och ta fram en digitaliseringsplan med åtgärdslista. Jag startade trevande med att göra tankekartor och intervjua avdelningschefer för att hitta ingångar. Samtidigt lärde jag känna Phil, och hans historia blev en oväntad ingång i arbetet.

Phil, en gamer från Nya Zealand, blev för några år sedan tillfrågad av ett headsetföretag om han ville vara med i en reklamkampanj. Som huvudperson. Uppdraget var att följa med ett filmteam till Irak, ett land i krig. Bara passera gränsen från Turkiet och ta sig till en irakisk by, och sedan återvända till Turkiet och konsolerna i Nya Zealand. Det handlade om att lämna det virtuella kriget i dataspelet och ta sig till ett verkligt krig. Phil funderade inte, såg det som en grymt annorlunda grej. Lite spännande och lite konstigt. Så resan blev av.

Innan reklamfilmerna släpptes, gav företaget ut några teasers. Reaktionerna blev kraftfulla – detta är inte okej. Det började koka online, både bland gamers och bland andra – hur kan ett företag vara så omdömeslöst att det utnyttjar ett verkligt krig i en reklamkampanj? Irakiernas lidande ställs mot ett gamer från Nya Zealand, krigets blodiga käftar mot kommersialismens blodiga käftar. Företaget valde till sist att avbryta kampanjen; filmerna visades aldrig i helhet i färdigt skick.

Hur gick det då för Phil i Irak – och vad innehåller filmerna? I första delen möter vi Phil i hemmet i Nya Zealand – ett hemmahosreportage hos en ung man som fortfarande bor hemma hos mamma. Ljust och fräscht, de hänger i soffan, pratar lite. Phil testar skjutvapen.

I nästa del ger sig filmteamet av till Turkiet, berättelsen tätnar.

I tredje delen kör teamet genom Turkiet, mot irakiska gränsen, och till sist når de fram. Det är ett dammigt landskap, några berg, en enkel gränspostering. Phil förstår inte språket, verkar inte särskilt stressad, ler lite. Men plötsligt. Det utbryter skottlossning. Phil förstenas först. Hjärtat rusar.

Men så. I ett trollslag förändras allt. Teamet och gränsvakterna skrattar. Allt är en bluff, ett skådespel De har inte tagit Phil till den irakiska gränsen, de har kört några varv i de turkiska bergen, installerat en falsk gränspostering, och iscensatt ett drama. Och vad är poängen då? Fiktion är fiktion. Spel är spel. Verklighet är verklighet. Gränserna finns, och vi kan bara gå nära dem. Företagets headset är en del av att bygga en fiktion som bara nästan är verklighet.

Berättelsen om Phil vid den falska gränsposten säger en hel del om vår samtid.

  1. Vi glider mellan fakta och fiktion, mellan virtualitet och verklighet.
  2. Vi anar konturer av en globaliserad, digital ekonomi av kolossalformat.
  3. Och samtidigt förstår vi krafterna av ett slags etik, en code of conduct, och dess genomslag online – nej, det är inte okej att kommersialisera verkligt lidande! Eller – är det alltid så?
  4.  Var Phil en aningslös grabb eller snarare ett offer för cynisk kommersialism?

X   X   X

Den digitaliseringsplan som jag färdigställde förra våren innehåller en åtgärdslista med närmare 50 punkter, vissa små men de flesta av dem större. 50 punkter på 120 anställda – slutsatsen är dels att förvaltningen har en vilja att gå framåt, dels att vi inte har arbetat optimalt tidigare. Och när jag har börjat vända på stenarna har utmaningarna växt. Nåt har gått fel. Jag ser två huvudkällor till kräftgången:

  1. det ena är att förvaltningen har misslyckats med kommunikation och samarbetsytor
  2. det andra att förvaltningen har fastnat i detaljer istället för att upparbeta större strukturer.

Kommunikationsproblemen kan bl.a. kopplas till att vi inte har bemäktigat att formulera våra behov, detaljfokuseringen hänger samman med en mer generell brist på förmåga.

För att komma till rätta med problemen krävs det två saker: Den ena är att ledarskapet. Det krävs helt enkelt att de som jobbar i ledande positioner är med på banan. Den andra är att förvaltningen sprider uppdragen, och det finns tre skäl till det:

  1. Idag är de digitala strukturerna så inbyggda i vardagligt arbete, att det inte är möjligt för en enskild funktion att hålla ihop arbetet. Digitalisering är en liten del av mångas arbete, snarare än en stor del av några få personers arbete.
  2. När ansvaret faller ut hos medarbetarna, tvingas de att höja sin digitala vana, de blir skickligare helt enkelt. En förutsättning för att lära sig simma är att befinna sig i vatten.
  3. Om varje medarbetare har ansvaret för sin digitala miljö är det inte längre möjligt att skylla på andra – det är ingen annan än du själv som har ansvar. På så vis slipper du se dina vänner klädda i offerkoftor.

X   X   X

Hur lyckas man utveckla, implementera, lansera och etablera en tjänst? Vilka är framgångsfaktorerna? Just nu laborerar jag med följande kriterier:

  • Effektivitet. Alla tjänster som slår igenom bygger på effektivitet – på kund- eller leverantörssidan eller på bägge.
  • Undvik negativ komplexitet. Komplexitet riskerar att få kostnader att stiga, göra kundupplevelsen osmidig och äventyra effektivitet för verksamhetens administration och logistik. På kundsidan kan digitala verktyg användas för att förenkla beslutsprocessen – översiktlighet, sökverktyg, rekommendationer, kundrecensioner, betygssättning m.m. I de interna processerna är en av nycklarna att fokusera på enhetlighet och standardisering; ju fler variationer i de inre processerna, desto större komplexitet och högre kostnader. Systemtänkande – inte detaljtänkande – underlättar.
  • Komplementaritet. En stor andel framgångsrika tjänster bygger in komplementära element.
  • Inlåsning och nätverk. Kommersiell kultur arbetar gärna med inlåsning och nätverk. När du t.ex. väl har upprättat din spellista på Spotify suger det såklart att lämna tjänsten. Den offentligt finansierade kulturen hamnar däremot omvänt själv inte sällan i inlåsning. Verksamheter köper system eller prenumerationer som är svåra att komma ur – biblioteksdatasystem, webblösningar o.s.v. Just skärningen mellan offentlighet och näringsliv är ett rafflande område, inte minst ur ett perspektiv av digitalisering av kultur.
  • Kompetensbygge. Det temporära är det nya permanenta. Studier på senare tid pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta och dessutom relativt kortvariga. Drivkrafterna bakom trenden är inte definierade, men bl.a. globalisering och teknologisk utveckling kan nämnas. Till varje tjänst ska kopplas ett kompetensbygge – verksamheten måste besitta dynamiska förmågor: Utveckling, adaption, lärande, strategisk styrning, kunskapsproduktion osv. Nya tjänster måste utvecklas och det sker bara i dynamiska miljöer som nyfiket och kontinuerligt bygger kompetens.
  • Innovation. Inom offentlig sektor handlar det inte om att befinna sig i teknisk elitklass eller anamma extrema affärsmodeller. Men det är ändå uppenbart att framgång genereras genom olika grader av innovation. Det är inte självklart att du alltid måste vara först; däremot är det ofta en fara att vänta för länge innan du tänder grillen.
  • Utveckla inom din verksamhetslogik. Gräv där du står! Applicera den digitala linsen på dina existerande produkter och tjänster. Vad kan transformeras i din nuvarande portfölj? Att digital kompetens kan öka värdeskapandet, innebär inte att äldre kärnkompetenser sätts ur spel – värdet kan istället ökas genom att du sammankopplar digitala masters med resurser inom ditt kärnområde. På så vis kan gränserna vidgas.

 

X   X   X

I en passage i Region Kronobergs kulturplan för 2018–2020 tecknas denna framtidsvision: ”År 2020 möter länets invånare kultur digitalt och på okonventionella arenor”. I Växjö kommuns budget för 2018 framgår att medborgare ska erbjudas kultur digitalt och att det ska satsas extra på att stödja e-sporten. I Den femte statsmakten, den senaste rapporten från Nationell biblioteksstrategi, förekommer ”digital” ungefär tusen gånger i brödtexten, i rapportens bilaga ytterligare ett hundratal gånger.

Kronoberg lär vara den största IT-regionen i Sverige utanför Stockholm, och förutsättningarna för digital utveckling inom kulturområdet ska därför vara särskilt delikata. Visst blir man nyfiken på hur det där digitala erbjudandet formeras?

Den kultur som finansieras av offentliga medel i Sverige – teater, dans, konstnärlig musik, litteratur, bildkonst, hemslöjd, film, kulturarv o.s.v. – har djupa rötter. Filmen kan räknas till 1900-talet, övriga är äldre eller betydligt äldre. Kulturen kan alltså, om det vill sig väl, ta sats från en tät och myllrande historia. Med muskler, erfarenheter och motiv från förindustriella tider och produktionsformer rammar den framtiden…?

Men oss emellan – det är väl ändå rätt uppenbart att samtidens berättande, opinionsbildning och gestaltande till stor del sker på arenor vid sidan av den offentligt finansierade kulturen? Mer eller mindre kommersiella digitala medier, forum och uttrycksformer är för standardmedborgaren det naturliga valet? Och volymerna är gigantiska. Pewdiepie, Felix Kjellberg, numera känd för rasistiska grodor i sändningar, har nästan 60 miljoner följare på YouTube och årliga intäkter på runt 120 miljoner. De tolv Youtubers som tjänar mest ligger sammanlagt på över en halv miljard per år.

Det handlar om att underhålla, att skruva saker, att kommentera sin omvärld, att skapa en persona, att kritisera och hylla. Simone Giertz tillhör dem med en skarp profil. Hon bygger shitty robots, filmar och lägger ut. Robotarna går sönder, funkar på fel sätt, saknar talang. Simone driver med det perfekta, med teknikromantik och med politisk idioti. En frukostrobot är oduglig på att servera frukost. Inga framsteg heller med popcornhjälmen och applådmaskinen, eller tandborsten och läppstiftet. The pussy grabs back mashine är en kommentar till Donald Trump – om du grabbar fittan slår den tillbaka med en råttfällebaserad rörelse. Klippen har miljontals visningar.

Runt Simone Giertz finns det en hel liten industri med nätverk, kanaler, agenter och sponsorer. När Google ger henne en kvartsmiljon för en inspelning, skänker hon skänker vidare pengarna till orkandrabbade i Puerto Rico.

Volymerna är intressanta för den som är nyfiken på samtida kultur: Moderna museet i Stockholm har runt 600 tusen besökare per år – Therese Lindgrens YouTube-kanal har 600 tusen följare, och de enskilda klippen brukar ha runt 300 tusen. Skansen har 1,4 miljoner besökare per år, i nivå med varje shitty robots-klipp av Simone Giertz. Tova Helgessons klipp ”Jag städar mitt rum efter elva månader” har visats 2,6 miljoner gånger. Framgångarna är stora politiskt – handbollsspelaren Linnea Claeson har en dolk som heter assholesonline, och metoo-rörelsen…

Lite mer digital statistik:

  • Hälften av jordens befolkning är internetbrukare (det finns utvecklingspotentialer och ojämn distribution alltså)
  • 75 % av dessa använder sociala medier, nästan alla via mobilen. (Betänk att Iphonen lanserades för ungefär 10 år sedan, det går fort alltså.)
  • Youtube och Googlesökningar ökar kraftigt årligen, senast med knappt 50 %
  • Även Instagram och Facebook ökar kraftigt, runt 25 % årligen.
  • Det görs dubbelt så många swipes på Tinder än det produceras tweets på Twitter.

 

X   X   X

Hur har då den offentligt finansierade kulturen svarat på de digitala erbjudande? Det kliar förstås, och den offentligt finansierade kulturen rör på sig. På sikt finns det givetvis risk att den kultur som inte finns online, inte heller är intressant. En mängd processer och perspektiv växer fram.

Omvandling och tillgängliggörande

Ledord är t.ex. omvandla, distribuera och tillgängliggöra. Geografin spelar mindre roll, funktionshindrade får smidigare tillgång, slitage på material minskar.

  • Litteratur/bibliotek. E-böcker, ljudböcker, plattformar för litterära samlingar, exempelvis Alvin.
  • Kulturarv/samlingar. DigitaltMuseum. Samordning av Digisam.
  • Scenkonst. Folkets hus och parker. DramatenPlay.
  • Musik. KonserthusetPlay. Musik i Syd Channel.
Professionernas digitalisering

För vissa konstnärliga professioner är digitala verktyg standard – det gäller bl.a. film och fotografi. Kulturvaneundersökningar visar också att filmning och fotografering på amatörnivå är mycket vanliga kulturyttringar i Sverige, i synnerhet bland yngre. Sedan ett par år är särskilt den rörliga bilden på frammarsch. Produktionen är billig, och spridningen enkel. Här finns det potentialer för en ny och rätt avancerad folkkonst att utvecklas. Ärligt talat så visste vi nog inte vad vi skulle ha den rörliga bilden till, innan vi fick appar, mobiler och plattformar för delning.

Förskjutning och inkorporering

En helt annan ingång till digital kultur handlar om att vidga kulturbegreppet – att uppmärksamma kulturformer som inte hör till den klassiska högkulturen. Ett typiskt fall är dataspel, som numera kan få en och annan seriös recension i media. Hit räknas möjligen också vissa Youtube-kanaler, en och annan podd, en och annan blogg o.s.v. Att vidga kulturbegreppet är svårare i praktiken än i visionen – åtskilliga institutioner och finansiärer menar sig stå för ett brett, hermeneutiskt eller rentav antropologiskt kulturbegrepp, men några större avtryck i verksamheten syns mer sällan, här dominerar den estetiska kulturen. Det är svårt att ta sig in.

Jag brukar tänka på de berömda matreglerna i Femte Mosebok; de handlar om att skilja rätt från fel, i botten ligger vissa kriterier som känns fullständigt godtyckliga. Hållningen påminner mig om hur den offentligt finansierade kulturen stöter bort uttryck som den inte känner igen.

Du skall inte äta något avskyvärt. Detta är de fyrfotadjur ni får äta: oxe, får och get, dovhjort, gasell och rådjur, stenget, vildoxe, antilop, vildfår och alla andra djur som har helt tvekluvna klövar och som idisslar – de djuren får ni äta. Men dessa får ni inte äta, fast de idisslar eller har tudelade klövar: kamelen, haren och klippgrävlingen, ty de idisslar men har inga klövar, de skall vara orena för er, samt svinet, ty det har visserligen helt kluvna klövar men idisslar inte, det skall vara orent för er. Av deras kött får ni inte äta, och deras döda kroppar får ni inte vidröra.

Detta är vad ni får äta av allt som lever i vatten: allt som har fenor och fjäll får ni äta. Men ni får inte äta något som saknar fenor eller fjäll, det skall vara orent för er.

Ni skall inte äta ett självdött djur. Ge det att äta till invandraren i dina städer eller sälj det till en utlänning.

Ja, du hör ju. Hittepåregler. Som stöter bort.

Inkorporering innebär ett slags nyfikenhet – nya teknologier förs in i gamla kulturformer – det gäller t.ex. VR-teknik i konsten och avancerade scenografiska arrangemang.

Kontextualisering av uttrycket

Att kontextualisera kulturen digitalt, dvs. att producera digitalt material som på olika sätt kommenterar den kulturella produkten, är en rätt utbyggd strategi; det kan handla om intervjuer med författare, curatorer, musiker etc. som publiceras som filmklipp eller ljudspår i appar, på webb eller i audioguider. Det finns också exempel på AR-lösningar med viss framgång. Kontexterna bildar ett komplementärt erbjudande – en produkt plus en tilläggstjänst (där tillägget ibland är så frikopplat att det kan förstås som en egen produkt). En särskild nisch är pedagogiskt orienterade kontextualiseringar som t.ex. förbereder inför ett fysiskt besök eller ger förslag på efterbearbetning; inte sällan handlar det om webbaserat material (text, bild, film) producerat av teatrar eller museer.

Marknadsföring

Kontextualisering och marknadsföring kan flyta samman – tämligen utbyggda teasers produceras nuförtiden för sociala medier. Vi kan räkna med att analoga marknadsföringskanaler successivt förlorar i slagkraft mot digitala (t.ex. applikationer och sociala medier) och att de digitala kanalerna är i snabb transformation.

Interaktion

Digitaliseringen öppnar givetvis också för interaktion, inte minst B2C- interaktion; kulturinstitutioner och konstnärer interagerar med sin publik. På sociala medier kan det påminna om förtjänt marknadsföring, dvs. omnämnanden i situationer som verksamheter saknar kontroll över. En inte oväsentlig del av ett museibesök kan vara att dokumentera och dela upplevelsen med följare på sociala medier, och dokumentationen kan vara påfallande raffinerad

Interaktionen kan förstås också ha mörka sidor. Myndigheten för Kulturanalys har i flera rapporter uppmärksammat kulturskapare som hotas, och hot kan enkelt framföras i digitala kanaler.

Finansiering

Finansiering är en utmaning för i stort sett varje kulturprojekt. Crowdfunding har blivit ett allt vanligare sätt att finansiera kulturprojekt (men metoden används också i andra sammanhang – för miljöprojekt, välgörenhet eller start-ups.) Vissa offentliga finansiärer använder crowdfunding i en ett-plus-ett-modell – varje bidrag från en privat finansiär dubblas av en offentlig finansiär. I Sverige har sajten Crowdculture fått viss uppmärksamhet. Crowdfunding tolkas ömsom som en fräsch alternativ metodik, ömsom som en nedmontering av offentlig finansiering eller konstnärlig frihet.

Biblioteken och demokratiuppdraget

Folkbiblioteken har ett lagstadgat digitalt folkbildningsuppdrag: ”Folkbiblioteken ska verka för att öka kunskapen om hur informationsteknik kan användas för kunskapsinhämtning, lärande och delaktighet i kulturlivet.” Uppdraget tolkas på olika sätt i olika kommuner, tyvärr oftast med en suck.

X   X   X

Amy Webb är händig på trender. Tre av de trender som hon brukar nämna har enligt min mening extra stort värde för offentligt finansierade kultur- och fritidsverksamheter: 

  1. Mixed Reality, Virtual Reality, Augmented reality.
  2. Wearables & internet of things.
  3. Delningsekonomi.

Hur kommer vi att förhålla oss till dem?