Digital business development master programme

Jag läser just nu en utbildning på Lnu som heter Digital business development Master programme – lär mig mycket nytt där! Här publicerar jag två av de hemuppgifter som vi har haft under det första året:

Från strategi till digital affärsmodell

Från affärsmodell till digital verksamhet

Processbaserad verksamhetsutveckling

Jag har just tuggat i mig Anders Ljungbergs och Everth Larssons Processbaserad verksamhetsutveckling (2012). Det är kanske inte universums mest sensuella bok, men det finns ändå en hel del ok malm i gruvan. Grunden är att inte hämmas av funktioner utan lyftas av flöden, att driva strukturerat förbättringsarbete och att vässa sitt sätt att mäta. Boken är bitvis überdidaktisk, överdrivet resonerande och omotiverat garderande. Författarnas frälsning är inte heller att ta miste på. Men boken är ändå så pass ändamålsenlig att den har sin plats.     

Begreppet process syftar på en repetitiv aktivitetskedja som skapar värde för en kund. Inget konstigt alls egentligen. Men många organisationer irrar bort sig; både företag och offentlig sektor fastnar i funktioner, ibland visserligen med inslag av processer. Enheter flyttas mellan avdelningar i omorganisationer utan att flöden och kundvärden tolkas på ett tillämpligt sätt.  

Föregångare 

Ljungberg & Larsson piggar upp med en översikt med tidsdjup. Från Adam Smith, till Frederick Taylor och vidare mot modernare teoretiker. Taylorism pekar mot den traditionella industrins manuella arbete – tidsstudier, stipulerade arbetsprestationer, ackord osv. Idag finns det inget som tyder på att Taylors metodik är en framkomlig väg: stress, psykisk påfrestning, bristande ansvarskänsla, hög personalomsättning osv. Den åtminstone något mjukare Henry Ford lär ha sagt: ”Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached”.  

Till de inflytelserika föregångarna från andra halvan av 1900 hör givetvis Michael Porter. Utöver positionering i branschen ser Porter värdet av en väloljad, intern värdekedja. Aktiviteter inom företaget adderar successivt värde till varan eller tjänsten. Olika enheter bidrar med värde och tanken är att enheterna samverkar. Porter skiljer på primära och stödjande aktiviteter; till de primära hör ingående logistik, produktion, utgående logistik, marknadsföring, försäljning och service. Stödjande aktiviteter underlättar de primära: ledarskap, administration och utveckling. Porters modell har bedömts som trubbig, och det är betydligt lättare att se dess värde i tillverkningsindustrin än i tjänstesektorn. 

Andra riktningar med relevans i sammanhanget är JIT (Just In Time), TPS (Toyota Production System), Lean och BPM (Business Process Management).   

Det finns en hel del som skiljer de äldre ansatserna från samtidens perspektiv på människa, produktion och organisation.  

  • Människans avmekanisering. Att betrakta människan som ett kugghjul i en maskin klibbar i en professionell organisation.  
  • Systemtanken. Organisationens processer är ett intrikat system av beroenden, inte tvärsäkra flöden. I själva verket förutsätter samtidens nätverksekonomi att systemet går utanför företaget. 
  • Det genomgripande processperspektivet. Idag låter varje piggare verksamhet organisationen regleras av processperspektivet.    

Processer och system  

Och det är förstås såhär vi bäst ska uppfatta processorienterad metodik – den är ett led i en historisk kedja, den står i relation till andra perspektiv, och den är ingen slutgiltig destination. Även om de aldrig fördjupar tanken, återvänder Ljungberg och Larsson vid flera tillfällen till processens relation till systemet. Redskap inom Soft systems Methodology (t.ex. Peter Checkland) kan rätt enkelt omsättas till processteori. De fyra faserna inom SSM kan ställas mot processperspektivet. 

Soft Systems Methodology  

  • Finding out 
  • Model building 
  • Discussing/debating 
  • Defining/taking action  

Processperspektivet 

  • Förbereda  
  • Förstå  
  • Förbättra  
  • Förverkliga  
  • Förvalta  

 

Till de två inledande stegen i processperspektivet kan t.ex. SSM-verktyg som Rich Picture (RP), CATWOE, rotdefinition, utvärdering i tre E och modellering knytas. RP och CATWOE är breda inventeringsmetoder för att förbereda och förstå. Rotdefinitionen fångar syfte och namnger. Utvärderingen bedömer systemets/processens effektivitet och ändamålsenlighet – uppnår vi det som vi vill uppnå utan att slösa med resurser? Modellering är i runda slängar detsamma som att teckna processkartor. 

Kundperspektivet 

Ljungberg & Larsson lägger en hel del kraft på kundperspektivet. En kund bryr sig givetvis inte om hur verksamheten är organiserad – den bryr som om leveranserna, resultatet av arbetet. Fokus justeras mot kund och kundens behov, och processen är vägen från behov till tillfredsställt behov; poängen är att alla i processen förstår kundens behov och hur verksamheten skapar värde för kunden. 

Nu är begreppet kund inte helt okomplicerat. I en skola kan vi absolut uppfatta en elev som kund, men vi kan också uppfatta denna kund som produkt – eleven transformeras från outbildad till utbildad, och kunden är i detta perspektiv arbetsmarknaden. Ofta är kunden förresten ett konglomerat: Någon initierar ett inköp, någon annan gör inköpet, en tredje fattar beslut om inköpet, ytterligare någon är produktens användare osv.  

Begreppen kund och intressent kan kopplas till varandra – ägare, myndigheter, kreditgivare, samhälle osv. står i relation till verksamheten och därmed indirekt till kunden. Och den gamla devisen kunden har alltid rätt är knappast självklar. Inom offentlig sektor är det en rad parametrar som styr utöver kundens upplevelse – en kommun kan sträva efter att påverka medborgares beteenden (t.ex. cykla mer) och utveckla ett hållbart samhälle (t.ex. minska miljöpåverkan). 

Typer av processer 

Ljungberg & Larsson ser att en process utmärks av att ha ett syfte, en startpunkt och en slutpunkt. Tanken är att de kan fångas i en processpecifikation där grundläggande information om kundbehov, kund, syfte, transformation m.m. framgår. Processerna kan vara av olika slag; vanligtvis skiljer man på huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser. Intresset brukar riktas mot huvudprocesser i första hand och mot ledningsprocesser i sista. Antagligen finns det dock mycket att vinna på att också lägga möda på ledningsprocesser. 

Huvudprocesser är de processer som är kritiska för verksamheten och som är svarar mot själva intentionen i verksamheten. Stödprocesserna är i stället de processer som ger support till huvudprocesserna; de har vanligtvis en intern kund och oljar upp verksamheten. Typiska aktiviteter: fakturera kunder, bemanna verksamheten, skapa budget, skapa prognoser, underhålla system, planera produktion, göra bokslut. Ofta finns det en stor mängd stödprocesser; det gäller att sortera och prioritera. Ledningsprocesser handlar bl.a. om styrning och koordination: att fastställa riktning, att visa riktning, att skapa förutsättningar och att övervaka och kontrollera. 

System för processledning 

Ljungberg & Larsson presenterar ett rätt omfattande system för processledning. Det myllrar av steg, detaljer och samband.  Med lite våld kan alltsammans kokas ner enligt nedan.

Förbereda  

Arbetet startar med inventering, där prioriterade processer lyfts fram och gränsas av. Här är det viktigt med överblick; snart visar sig ett system av beroenden. Grunden är de grundläggande frågorna: Vilka produkter (varor och tjänster) erbjuder vi till vem och hur produceras de?  

Till förberedelsefasen hör att definiera processen – specifikation, namngivning och syftesformulering. Dessutom bemannas processens roller – processägare, processledare och processteam.  

Förstå  

För att förstå krävs kartläggning av befintligt nuläge; ett verktyg här är processkartan. Kartläggningen kan avslöja problem och generera idéer. En avvägning gäller detaljnivån – översikter, detaljerade kartor, aktivitetsflöden osv.  

Förbättra  

Förbättringsarbetet är i någon mening visionärt; här rör vi oss från ett nuläge till ett börläge. Det handlar om att ta fram mål och nyckeltal för processen. Är processen ekonomiskt effektiv? Levererar den de värden som den syftar till?  

Målen ska va distinkta och mätbara, och kan riktas in mot olika delar av processen. Några grundläggande frågor gäller de generiska kategorierna kvalitet, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kostnad. Ofta är tidsåtgång och överlämning mellan aktiviteter kritiska punkter. 

Djärvheten kan växlas – från moderat i form av ständiga förbättringar till radikal i form av idealiserad design. 

Förverkliga  

Avgörande är givetvis att börläget omsätts i praktiken. Här rör sig arbetet ut i organisationen – det handlar om förankring och etablering i operationell vardag. Vi kan räkna med motstånd.   

Förvalta 

När börläget har etablerats som ett nytt nuläge startar en ny cirkel: Mäta, identifiera förbättringsområden, kommunicera.   

 

Några gröna ytor med historia i Växjö

Spetsamossen är ett avigt grönt rum i Växjö. Det ligger just norr om centrum, bostäder runt omkring, växtlighet, gång- och cykelbanor, både rörligt och lugnt, för både unga och gamla.  

Gamla kartor, från 1800-talet, visar ett mer eller mindre obrukbart område, som ingen egentligen tar har hand om – en ensam, öde del av ett välordnat landskap. Spetsamossen, en sankmark, ansågs så farlig att stadens odlingsdirektion bestämde sig för att utreda saken ordentligt. Hur ska den hanteras? Kan den användas?  

Det var försommar, år 1834, när sjuttonåriga Anders Liedberg anlände till Växjö från Jönköping. Han studerade, började jobba och lyckades kvickt åstadkomma saker genom sin examen. Vi kan kalla honom entreprenör. Och han grubblade över den ödsliga mossmarken nordväst om staden; han hade upptäckt den när han kartlade Hovs by, som både gränsade till Spetsamossen och ägde en del av den.  

Ingen hade hittills riktigt upptäckt eller tagit tag i mossodling, och många tvivlade på att det överhuvudtaget skulle funka. Men lantbruket suktade efter åkermark, befolkningen på landsbygden ökade, i brist på mark och mat började fler och fler emigrera till Amerika. 

Anders kavlade upp ärmarna och testade själv att odla upp en liten bit av den besvärliga marken. Resultatet var inte helt illa, och snart var han fast besluten om att han skulle kunna göra något användbart av mossen. År 1857 ritade Anders upp en visionskarta över Spetsamossen. Han möttes först med skepsis, men förslaget godkändes.  

Liedberg kom med önskan om köp och påbörjade sitt arbete med den arbetskraft han hade råd med. Anders brorsa, Janne, dök upp, och hans guld från en vistelse i Amerika räckte både till köpet och till borgen för diverse lån från banker.  

Anders Liedberg kunde tona ner sina lantmäteriuppdrag och istället gå in för en tillvaro som landägare och mossodlare. Lånade pengar betalde drängar och pigor, och han började förverkliga en dröm; den vattensjuka våtmarken, trettio tunnland ödemark, blev i allt bättre skick för odling. Och han ville samtidigt rikta Växjöbornas blickar mot mossen. Folk blev nyfikna, lokaltidningen skrev. I den lilla sjön reste han ett badhus, särskilt för kvinnor, och en tid senare anställde han en simlärarinna från Jönköping.  

Och namnet måste bytas; sjön fick heta Hulda sjö, och Spetsamossen fick klinga naturromantiskt – Mosshem. Samtidigt var Liedberg i gång med bostället Ringsberg. Modernisering och utveckling, åttkantiga lusthus och ladugård i u-form. Det går bra nu.  

 

Men i början av 1865 förändrades atmosfären. Lån förfaller, han har svårt med återbetalning. Oklara löften till kreditgivare, uppskjutna betalningar. På hösten krossas drömmen om den grönskande oasen Mosshem i ett slag. Både Ringsberg och Mosshem auktioneras ut. Därmed inleder Anders en karriär som simtränare.  

Detta blev slutet för sagan om Liedberg, Spetsamossen och Ringsberg. Anders överlevde konkursen med tjugo år, sjuk och märkt av sina motgångar.  

Efter Liedberg tog Carl Schander över mossen, och han fortsätter utvecklingsarbetet – han tömmer gölen, bildar nya kvarter och bostäder, han odlar vidare, mossen är i strålande skick.  

Det finns egentligen inget kvar av de äldre strukturerna idag, förutom enstaka träd av hög ålder, resten är bortröjt och förändrat. Men vägen väster om Spetsamossen, Liedbergsgatan, bär namn av mossens första och originella betvingare. 

x   x   x

Sydost om Spetsamossen reser sig landet mot Ringsberg – Liedbergs boställe. Ringsberg och grannknallen ytterligare österut, Kristineberg, är kuperad terräng. Områdets karaktär bär ännu tydliga spår av de tre delar som dominerade från mitten av 1800-talet – skolan, fängelset och bryggeriet. Dessförinnan var området något av ett undantag – svårbrukat och beläget utanför stadskärnan.  

På kullarna finns det en lång tradition av småskalig odling och mat. Landerierna, med bostäder och odling, ägdes av privatpersoner men marken var kronans. Schweizerierna var kaféer med alkoholrättigheter, där kunde man få sprit till kaffet utan att det serverades mat.  

På 1860-talet såldes Kristineberg till Kronobergs läns hushållningsskola, och blev då en trädgårdsanläggning med förfinade trädplanteringar – hundratals buskar och träd planterades från Kungsgatan och ner mot Ringsberg. Även vid Ringsberg tillkom en trädgårdsanläggning genom seminarieskolan; byggnaden var lokaliserad där Ringsbergsskolans parkering ligger idag.   

Runt sekelskiftet hade seminariet varit alltför trångt alltför länge. Byggnaderna revs, och 1910 stod Ringsbergsskolan och gymnastikskolan klar. Ritningar av överintendentämbetets G. Hermansson, stilen nationalromantik och jugend. Till skolmiljön hör rektorsbostaden, vaktmästarbostaden och klosetthuset. Samtliga med nationalromantisk anstrykning. Utbildning på Ringsberg: Småskola, folkskola, vissa högre klasser och lärarutbildning. 

Visa källbilden

Fängelset, ritat av Fångvårdens arkitekt Carl Fredrik Hjelm, stod klart 1848 och placerades som en karaktärsbyggnad i Växjö, en fondbyggnad för Bäckgatan. Som cellfängelse är det ett av Sveriges äldsta. Ibland kallas det kvinnofängelse, och visst har det funnits kvinnliga fångar här, men majoriteten har varit män. Den mest kända fängelsedirektören är utan tvekan Rut Grubb, landets första kvinnliga fängelsedirektör, stark i det sociala engagemanget, framsynt i sin syn på fångvård och mån om utbildning, jämställdhet och sexualkunskap. 

Fängelset är en del av institutionernas stora epok i Växjös arkitekturhistoria – Växjö hospital, Växjö teatern, fängelset, Residenset.     

Till Växjös tämligen blygsamma industrihistoria hör bryggeriet på Kristineberg. Det var runt sekelskiftet 1900 en av Växjös största fabriker med runt trettio anställda. Äldre kartor avslöjar det äldre ortnamnet Lilla Bommalyckan, men gården döptes om av Johan Magnus Cassel – vars fru hette Kristina – runt 1840. Bryggeriet blev klart 1888, och började leverera öl av flera sorter. Den tydligast profilerade disponenten var Arvid Knöppel, en Stockholmsdirektör som tog sig an bryggeriet 1896. Efter många konkurser och uppstarter avslutades bryggeriepoken 1970. Idag är Kristineberg Växjö kulturskola 

Andra ställen på Kristineberg är vaktstugan och disponentvillan. Disponentvillan är mest iögonfallande. Den byggdes runt 1875, men fick sitt omfång under Arvid Knöppels era; efter utbyggnad 1902 bodde Knöppel, hans fru Cecilia, fem barn, fyra pigor och en guvernant i huset. Knöppel anlade också en tennisbana, först i Växjö – instruktören Hagger togs in från England. Till kuriosan hör att Arvid Knöppels son – med samma namn som pappan – blev skulptör, och ligger bakom en av Växjös mest framskjutna konstverk, bronsskulpturen Slagbjörn, i kommunhusets entré.        

Vaktstugan är av oklar ålder, en gammaldags bondeaktig timmerstuga, som sannolikt flyttades till sin nuvarande plats under första halvan av 1800-talet. Här bodde bl.a. bryggmästare och maskinmästare.  

I bryggeriområdet finns också stal för arbetshästar, verkstad och garage.  

x   x   x

1639 klövs det småländska hövdingadömet i två län – Jönköping och Kronoberg – och landshövdingen för Kronoberg slog sig ner i Växjö. Ett residens byggdes vid Stortorget, men den byggnad som idag är residens stod klart först 1848; flera bränder totalförstörde föregångarna. Under 1700-talet och halva 1800-talet användes Kronobergs kungsgård som landshövdingens bostad.  

Arkitekt till residenset var Carl Gustaf Blom Carlsson. Byggnaden är uppförd i tegel i två våningar i senempire eller Karl Johanstil – en försiktig uppluckring av nyklassicismen.

Växjö residens i senempire är byggd åren 1844-48.

Bara något år senare påbörjades Stadshuset, en pendang till residenset, efter ritningar av Theodor Ankarsvärd, som också ritade Växjö teater och Italienska palatset på Sigfridsområdet.  

x   x   x

Det var bl.a. beskattning och kyrklig reformation som utlöste Dackefejden – striden mellan den småländske bonden Nils Dacke (1510–1543) och den svenska centralmakten. Även om upproret redan efter ungefär ett år slogs ned av Gustav Vasa och hans fogdar, hörs ekot av Dacke än idag i Smålands inland: Gymnastikföreningen Dackegymnasterna, skidbacken Dackestupet, speedwayklubben Dackarna o.s.v. 

I Virserum framträder Dacke som beslutsam och stridsberedd frihetskämpe i en skulptur av Arvid Källström, och på Stortorget i Växjö finns Carl Milles betydligt diskretare bronsskiss Dackes dröm. Visst är det väl anmärkningsvärt att en skiss, 87 cm hög, har tagit plats på Stortorget? Men skulpturen är intressant på fler sätt. För det första sticker den rent estetiskt ut i Milles produktion: Den är utförd i en reliefstil och saknar den mjukhet som kännetecknar åtskilliga av Milles verk. För det andra finns det en lång historia kring verket, och denna historia har faktiskt delvis utspelats utanför Milles synfält. 

På 1950-talet föreslog Växjöpolitiker med Carl Petri (h) och Georg Lücklig (s) i spetsen att ett monument över Nils Dacke skulle resas på Stortorget i Växjö. Uppdraget gick till skulptören Carl Milles, som hade en stark position i framförallt Sverige och USA för offentlig gestaltning. Flera politiker var redan inledningsvis tveksamma till projektet, bl.a. Nathan Valmin (h): Borde inte motiv och kostnader utredas? Och varför inte utlysa en konstnärstävling? 

Milles idé var storslagen – skulpturen står på en granitsockel, med en sammanlagd höjd på åtta meter. Ur sockeln sprutar vatten i alla riktningar från en springbrunn. Skulpturen utgår från granen – spretig, tät och vass, och längst ner ligger Nils Dacke, antagligen i dröm. I granmotivet syns stridsmän, och många har stupat.  

Och finansieringen då? De 300 000 kronorna skulle till största del täckas av privata donationer och fonder. Priset var onekligen högt – 300 tkr år 1952 motsvarar 4,4 miljoner år 2015 mätt med konsumentprisindex, och 15,4 mil-joner mätt med löneindex. Med facit i hand underskattades Dackes sprängkraft; hans minne var på 1950-talet fortfarande präglat av tidens nationsorienterade historieskrivning. Många skämdes över historien och vissa kände närmast ett hat mot Dacke – han hade förrått sitt land och gått emot sin kung, ”landsfadern” Gustav Vasa. Förrädare passar förstås inte på torget, och definitivt inte på en plats för landshövdingens representation… 

Tidsandan gjorde säkert sitt – i mitten av 1900-talet byggdes folkhemmet med homogenisering som ledord, inte separatism. Bilden av Dacke som landsförrädare stöddes dessutom av vissa av tidens främsta experter på Vasatiden. Flera lokalpolitiker kritiserade Dackes dröm, antagligen delvis som politisk strategi. Dackefrågan lyckades till och med splittra partier. Men också civilsamhället engagerade sig, bl.a. i insändare och i ett slags omröstning. Dessutom reagerade akademisk expertis. I viss mån fick Dackefejden nationellt genomslag i media, mestadels i notisformat, men också i mer omfattande genrer. 

Debatten utspelades både på blodigt allvar och med glimten i ögat. En fröken föreslår på Lätta sidan i Smp att Växjö borde prioritera en staty över ostkakans kvinnliga uppfinnare, och i rikspress framställs striden emellanåt som en småkomisk uppgörelse; satirtidningen Grönköpings veckoblad hör t.ex. till publicisterna. 

En första vändpunkt i den infekterade striden inträffar i juni 1955 när professor Milles, omgiven av internationell och estetisk aura, tillsammans med en amerikansk dokumentärfilmare, besöker Växjö. Kritiken tystnar, och stadsfullmäktige röstar snabbt – inom några dagar faktiskt – igenom Dackemonumentet. En andra vändpunkt inträffar strax därpå, i september 1955. Milles dör. Beslutet i stadsfullmäktige har då inte vunnit laga kraft, inget kontrakt är skrivet. Dackesaken läggs i träda. 

Det skulle dröja. Men sedan 1995 reser sig konstverket Dackes dröm på Stortorget i Växjö, dock inte i det kolossalformat som Milles hade planerat och inte på en särskilt framskjuten plats. 

De fyrtio åren mellan Milles död och skulpturens resning var dock ingen resa i bekvämlighet. Många engagerades i projektet. En centralfigur var Thure Vickhoff, som donerade en grundplåt på 120 000 kr till Växjö kommun, som dock vägrade att ta emot pengarna. Istället bildades en stiftelse – Stiftelsen för förverkligandet av skulpturen Dackes dröm i Växjö – med politikern Ragnar Munther (c) i spetsen. Visionen var att uppföra verket i det for-mat som Milles hade föreslagit. 

Åtskilliga finansieringsformer och produktionsmetoder diskuterades, och stiftelsen förde samtal med Millesgården om upphovsrättsfrågor. Flera gjuterier och tekniska specialister konsulterades, bl.a. Herman Bergman konstgjuteri i Stockholm och Bigel i Paris, men utmaningarna blev alltmer omfattande. Den erkänt skicklige teknikern Sune Rehn kontrakterades, men hans nerver bröts ner av pressen; han tvingades avbryta arbetet och tog sitt liv med sömnpulver. 

Drömmen om Dackes dröm i kolossalformat blev övermäktig – bl.a. upphovsrättsfrågor och ekonomiska begränsningar styrde slutligen projektet i en annan riktning. Konstnären Claes Hake kontaktades. 

Ett viktigt kapitel i historien om Dackes dröm hör samman med dess versioner. Den första fysiska modellen i 3D spåras till 1953, då Milles presenterade en mindre gipsskulptur för Växjöpolitikerna. Milles hade modellerat fram en version med obearbetad baksida. Carl Petri och Georg Lücklig var tveksamma inför modellen – monumentet var alltför krigiskt, och de fredliga skälen till upproret saknades, framförallt eken och oxen. (Den strypta gränshandeln med ek och oxar mellan Blekinge och Småland sågs som ett skäl till Dacke-fejden.) Milles medger ödmjukt att han missat eken och oxen. Ett år senare, 1954, tillverkade Milles en bronsmodell, som är snarlik gipsmodellen från 1953 – stor-leken är densamma, oxar och ek saknas fortfarande, och baksidan är fortfarande inte skulpterad. När skulpturen anlände till Växjö blev politikerna osäkra, och Nationalmuseum bjöds in för att be-stämma dess värde, vilket föga överraskande väckte Milles förtrytelse. Professor Erik J Lundberg och intendent Oskar Antonsson kunde dock konstatera att verket är högklassigt, men de förbryllas över den släta baksidan och föreslår att monumentet ska placeras med vegetativ fond i ett hörn av torget, antingen väster eller öster om residenset.  

Carl Milles hann, som sagt, aldrig färdigställa sin Dackeskulptur. Men en av Milles vänner, Axel Wallenberg, förde senare vidare arbetet på sitt sätt. Han tillverkade en version som visserligen behöll de blygsamma måtten, men som hade skulpterad baksida. Wallenberg – som studerade för Milles på Konstakademien på 20-talet – assisterade sin lä-rare i flera sammanhang och var en kännare av hans tekniska och estetiska preferenser. Efter Millles död arbetade Wallenberg som intendent på Millesgården fram till pensionering, 1983. 

Verket bekostades av Dackestiftelsen, som ett led i att realisera Milles verk i storformat på Stortorget, och gjöts av Gunnar Petterssons konstgjuteri. Verket såldes till Södra Skogsägarna år 1994 för 30 000 kr efter att under flera år har funnits i företagets lokaler. Hur ska denna version av Dackes dröm värderas? Är det ett autentiskt Millesverk eller har verket rentav två upphovsmän — Milles och Wallenberg? Enligt Mikael Karlsson, senior advisor på Gallery Milles/Millesgården, är tumregeln att verket räknas som autentiskt om Wallenberg inte har signerat verket. Mig veterligen saknas signatur, så det lutar alltså åt att verket ska uppfattas som ett äkta verk av Milles. På Kronobergsgatan, just sydöst om Stortorget i Växjö, finns alltså sedan 1995 den version av Dackes dröm som är i Växjö kommuns ägo. Verket, som är en skiss till monumentalverket i skala 1:10, står på en hög kolonn och speglar sig i ett vattenkar av Claes Hake. Hake hade av Dackestiftelsen fått uppdraget att ordna en konstnärlig miljö för Milles skulptur. 

Själva Millesverket tillhörde redan Växjö kommun; det köptes in av kommunen 1960 av Milles dödsbo för 10 000 kronor och stod placerat i kommunledningsförvaltningens representationslokaler i över 30 år. År 1994 deponerades verket till Dackestiftelsen, som genast överlät verket i kombination med Hakes arrangemang. Villkor – att Växjö kommun sköter verket för all framtid. 

Verket finns, berättar Mikael Karlsson, i ytterligare två exemplar—ett i Millesgårdens samling och ett hos en privatperson i Uppsala. Millesgårdens exemplar är enligt min bedömning samma som visades för Växjöpolitikerna 1954. Sammantaget finns det alltså fyra bronser av Dackes dröm—tre med slät baksida och en med skulpterad baksida. Samtliga är att betrakta som autentiska Millesverk. Tre av dem har tillkommit efter Milles död. 

Det gigantiska Dackemonumentet planerades alltså för Stortorget i Växjö, en stark och central miljö. Platsen är allt annat än oproblematisk, vilket lyftes fram redan i debatten 1955. Då framträdde inte minst politiska, etiska och motiviska skäl. Långt senare, år 1985, avrådde landsantikvarie Lars Thor och 1:e antikvarie Karl Johan Krantz kommunen från att uppföra Dackes dröm på Stortorget. Anledningen var nu snarare estetisk och kulturhistorisk – torgets rena och tidstypiska utseende skulle störas av Milles verk. Till Stortorgets utmaningar hör förstås också de historiska och förhistoriska kulturlager som vi kan räkna med finns under stenläggningarna. 

Sydöstra hörnet av Stortorget blev alltså Dackes plats. Men det har funnits åtskilliga andra förslag. Nationalmuseum föreslog, som nämnts ovan, en placering i nordväst eller nordöst på torget. Även en mer östlig placering, utanför Riksbankshuset, har föreslagits. Dessutom har Kronobergs slottsruin diskuterats, liksom de öppna ytorna mellan Växjösjön och Södra Skogsägarnas lokaler. 

x   x   x

Linnéparken anlades 1879, och 1909 fick den sitt namn efter vetenskapsmannen Carl von Linné. Fram till mitten av 1800-talet gick Växjösjön nästan upp till kyrkan, och sjösänkningar och nedsmutsning hade förvandlat området närmast kyrkan till obehaglig sumpmark. Järnvägen etablerades och dämde upp, området fylldes upp och säkrades – parken kunde ta form. 

Växjö gamla gymnasium kallas Karolinerhuset, eftersom huset restes vid sekelskiftet 1700, under Karl XII:s era. Sten plockades från Kronobergs slott, redan i förfall. Carl von Linné och Viktor Rydberg gick i skola i Karolinerhuset, och Esaias Tegnér höll flera av sina berömda skoltal här, det första med temat Linné. Undervisningen i huset upphörde under 1800-talets andra hälft, och gymnasiet fungerade sedan under en längre period som stiftsbibliotek. 

Konst i området: Arwid Källströms Peter Wieselgren och Esaias Tegnér. John Börjesons Linnébyst. Sigfrid av Peter Linde. Dessutom en runsten, enkel och utan språklig eller visuell elegans.     

x   x   x

Smålands museum är landets äldsta länsmuseum – insamlingen av föremål påbörjades redan på 1790-talet, men museet fick egen byggnad först 1885, och dörrarna slogs upp för allmänheten 1890. Byggnaden ritades av Fredrik Wilhelm Scholander, en av Sveriges mest anlitade arkitekter under 1800-talet.  

Embryot till museet var en donation av mynt till stiftet, och denna donation kompletterades med en brokig bukett arkeologiska objekt och kuriosa. Alltsammans bakades in i stiftsbiblioteket och exponerades i ett av domkyrkans tornrum. Samlingen växte och flyttades till det gamla gymnasiet. När Gunnar Olof Hyltén-Cavallius donerade ett par hundra allmogeföremål, stod det klart att museet hade växt ur sitt skinn – här behövs nya lokaler.  

Under andra delen av 1800-talet startades fornminnesföreningar upp på många håll i Sverige, bl.a. den Växjöbaserade föreningen Smålands museum med Hyltén-Cavallius i spetsen. Hyltén-Cavallius drev museifrågan hårt – framför sig såg han en timrat hus, fornnordiskt och nationalromantiskt, med inslag av Värends förflutenhet och stavkyrkor i uttrycket.   

Gunnar Olof Hylten-Cavallius.jpg

Hyltén-Cavallius var entusiastisk och arbetsvillig – han dammsög landsbygden efter allmogeföremål, gammelslöjd, seder och historier. Till de skriftliga arbetena hör Wärend och Wirdarne, som handlar om folktro i Värend, och Svenska folksagor och äventyr (tillsammans med George Stephens).   

Den park som idag kallas Museiparken var ursprungligen kopplad till järnvägen. Från 1860, när järnvägen kom till Växjö, fanns det i området ett nöjesstråk med järnvägsrestaurang, kägelbana, dansbana, slingrande stigar och musikscen. Först under mellankrigstiden växte parkens friluftsmuseum med äldre byggnader fram – kvarnar, soldattorp, loftbod och hällkista.  

Museet blev förresten arkitekten Scholanders sista projekt, han dog innan ritningarna hade omsatts i byggnation. Och Hyltén-Cavallius avled på sommaren 1889, bara månader innan Smålands museum öppnade för allmänheten. Hur välförankrad och öppen den mäktiga byggnaden egentligen var är tveksamt – museet hade öppet helgfria lördagar mellan 12 och 13.  

Henfridsson & Youngjin Yoo – Trajectory Shifts in Institutional Entrepreneurship

I centrum för August Strindbergs kammarspel Fröken Julie (1888) står betjänten Jean och den unga högadliga Julie. Dramat låter normer kopplas fria – sociala spelregler sätts i rörelse. Jean, underlägsen i rang, bryter taktiskt och skoningslöst ner grevedottern, har sex med henne, och driver henne till sist till självmord. Själva tidpunkten har betydelse. Dramat utspelas nämligen under en midsommarnatt – i symbolisk mening ett temporalt gränsland.

Utgångspunkten för Ola Henfridsson och Youngjin Yoo i “The Liminality of Trajectory Shifts in Institutional Entrepreneurship” i Organization Science (2014) är just ett gränsland där konventioner utmanas. Under påverkan av antropologen Victor Turner talar de om liminalitet (liminality). Turner använde begreppet för att beskriva mittsekvensen i en övergångsritual – ett tvetydigt gränsland. Ibland är avstånden uppenbarligen kortare än vi först anar – samma tankefigur funkar som litterärt verktyg, i tolkning av rituell praktik, och som bild inom organisationsteori.

Henfridsson och Yoo bygger en teori om riktningsförändringar inom institutionellt entreprenörskap med utgångspunkt i liminalitet. I brännpunkten befinner sig tillstånd av osäkerhet – en förändring är under uppsegling men ännu inte genomförd. Situationen är instabil – en möjlig framtid lever sida vid sida med de traditionella mönstren, och kampen är ojämlik, eftersom “the unfamiliar trajectory is always at risk of being absorbed by the power of the familiar trajectory and its associated practices (s. 3). Hur hanteras situationen av den institutionella entreprenören? Henfridsson och Yoo identifierar tre mekanismer.

  • Reflexiv oenighet (Reflective Dissension)
  • Föreställd projektion (Imaginative Projection)
  • Eliminatorisk utforskning (Eliminatory Exploration)

 

Reflexiv oenighet handlar om dissonanser och gränser. Innovatören har förmågan att på ett reflekterat sätt urskilja skillnader mellan den nya riktningen och den äldre (”distinguish difference”). Etablerade övertygelser och praktiker ställs mot nya, och för att hamna i rätt utgångsläge placerar sig förändringsagenten i periferin i relation till etablerad praktik. Från denna position kan gränserna för de traditionella mönstren identifieras, och behovet av en ny riktning blir uppenbart – Henfridsson och Yoo talar om “a radical way to illuminate the need of a new trajectory” (s. 9).

Mekanismen föreställd projektion har en visionär och retorisk profil; med lexikon från Henfridsson och Yoo handlar det om ”initial vision”, ”imagining solution” och ”shaping initial trajectory”. Den institutionella entreprenören skapar konturer av en ny framtida inriktning för innovationspraxis. Visionen av den alternativa framtiden bidrar till “renewed energy” och ger förnyarna kraft “to continue to explore the possibilities of their beliefs” (s. 11).

Den tredje mekanismen, eliminatorisk utforskning, är inriktad på att experimentera med olika lösningar, utesluta otillräckliga alternativ och lyfta den nya inriktningen. Här materialiseras alltså den vision som byggdes upp av mekanismen föreställd projektion. Henfridsson och Yoo noterar att mekanismen inkluderar förhandling mellan ännu obeprövade lösningar och befintliga institutionella krafter. ”An important aspect of this mechanism is how the designers negotiate between the unknown, often unknowable, technology and existing institutional forces” (s. 12).

Henfridsson och Yoo identifierar också triggers, dvs. kontextuella fenomen som motiverar riktningsändringen. De konstaterar att startskottet ofta är “a sense of urgency […] based on either the recognition of unsatisfactory performance of the current solution or the belief that the current situation can be improved if they seek an alternative solution” (s. 14). Det handlar alltså antingen om svag prestanda eller om en diffusare tro på att det finns bättre lösningar. Det senare alternativet kan förknippas med entreprenörens temperament, och har kallats ”design attitude”. Attitydens ursprung är den institutionella entreprenörens “unhappy consciousness” och förmåga att uppfatta världen som den skulle kunna vara. “This design attitude is the raison d’être for institutional entrepreneurs” (s. 15).

Därmed är ramverket etablerat. Det består, som i bilden ovan, av en sekvens i tre led, men är samtidigt cirkulärt genom en återkopplingsloop; triggers startar processen, det liminala skedet tar vid, och outputen är en ny innovation trajectory. Men eftersom utvecklingsarbetet i själva verket aldrig kan fulländas, kan nya triggers skapa reaktion, och processen startar om.

Henfridsson och Yoo lyfter till sist några förslag till fortsatt forskning. Det första är kopplat till företagets identitet; en hel del tyder nämligen på att identitet spelar en viktig roll i förbindelse med frågor om förändring och stabilitet, och det finns ett värde i att undersöka hur reflective dissension och imaginative projection kan kopplas till organisationens identitet. Det andra förslaget handlar om fördelar i att koppla loss och ta ett steg tillbaka i samband med förändringsarbete. ”Future research can explore entrepreneurial action that involves the act of stepping back and how it facilitates trajectory shifts” (s. 17). Det tredje förslaget är inriktat på kontextualisering av innovation – utvecklingsarbete står i relation till andra företag och aktörer – hur ser dynamiken ut? Hur påverkar olika företag och innovatörer varandra? Och vilket inflytande har denna påverkan på designprocessen?

Resonemangen hos Henfridsson och Yoo har i mina ögon rymliga förtjänster. Mänsklighetens historia är ju i själva verket ett orkesterstycke av idéer, många av dem dessutom med potentialer, men åtskilliga stannar just vid att vara goda uppslag. Och många organisationer föredrar – ofta antagligen på goda grunder – försiktighet framför nyordning. Samtidigt gör vissa organisationer halsbrytande manövrar – förändringar och innovationer – och frågan om hur förändringsagenterna, de institutionella entreprenörerna, lyckas mobilisera och driva transformation trots institutionströghet är givetvis central. Etablerade teknologier, välinrättade ledningssystem, begränsningar i interna förmågor, och kanske rentav förtrampande kultur – mycket talar emot dem.

Jag känner igen en hel del av resonemangen från min vardag på Växjö kommun; jag känner mig emellanåt hårt trängd av de institutionella villkor som präglar kommunal praxis, och i skeden av osäkerhet och instabilitet till följd av revidering växer tillstånd fram som åtminstone påminner om liminality.

 

Summering:

  • Riktningsförändringar inom institutionellt entreprenörskap
  • kan begripas genom begreppet liminalitet,
  • som betecknar skeden av osäkerhet och instabilitet
  • en ny möjlig framtid anas och står jämte konventionella mönster.
  • Förändringsagenten kan hantera situationen bl.a. genom att
  • uppmärksamma dissonans, bygga visioner och arbeta explorativt.

Yoo, Henfridsson & Lyytinen – The New Organizing Logic of Digital Innovation

Youngjin Yoo, Ola Henfridsson och Kalle Lyytinen undersöker i “The New Organizing Logic of Digital Innovation: An Agenda for Information Systems Research” i Information Systems Research (2010) kopplingar mellan produktarkitektur, organisation och innovation. Bevekelsegrunden är att extensiv och djupgående digitalisering har skapat en ny genre av produktarkitektur – skiktad modulär arkitektur (layered modular architecture). Skiktad modulär arkitektur innebär att den klassiska modulära arkitekturen utvidgas via fyra digitala lager som är löst kopplade.

  • enheter (devices)
  • nätverk (networks)
  • tjänster (services)
  • innehåll (contents)

 

Lagret för enheter innehåller fysiska skikt (maskinella delar) och logiska skikt (t. ex. operativsystem). Nästa lager, nätverket, innehåller på liknande sätt fysiska skikt och överföringsskikt (t.ex. TCP/IP). Servicelagret handlar om funktionalitet på användarnivå, medan innehållslagret omfattar media som text, ljud, bild osv. Yoo, Henfridsson och Lyytinen konstaterar att de fyra lagren motsvarar olika designhierarkier och att anatomin öppnar utrymme för nya kombinatoriska lösningar. “The individual design decisions for components in each layer can be made with minimum consideration of other layers. Therefore, designers can pursue combinatorial innovation by gluing components from different layers using a set of protocols and standards to create alternative digital products” (s. 727).

Nästa delmängd av skiktad modulär arkitektur – den modulära arkitekturen – har andra egenskaper.  Yoo, Henfridsson och Lyytinen skiljer på två designlösningar för fysiska produkter: den integrerade och den modulära. Den integrerade arkitekturen bygger på en tajt, komplex koppling mellan funktionella och fysiska element. Konsekvensen är att förändringar i någon del av produkten leder till (mer eller mindre oförutsägbara) förändringar i andra delar.

Modulär arkitektur innebär mellan tummen och pekfingret motsatsen: Produkten kan sönderdelas i moduler, och standardisering är en given måttstock. Stark modularitet är en effektiv kvalitet för att dämpa komplexitet och öka flexibilitet, eftersom produkten kan styckas upp och modulerna bytas och omkombineras. En poäng är att val av arkitektur påverkar hur innovation organiseras: Integrerad arkitektur formar en vertikal struktur, modulär arkitektur leder till ”vertical disintegration of a firm’s design and production functions” (s. 728). Innovation och produktion kan istället distribueras i nätverk. (Jfr Baldwin, 2012, som konstaterar att distribuerad innovation inom ekosystem blir allt vanligare.)

Skiktad modulär arkitektur är alltså, menar Yoo, Henfridsson och Lyytinen, en hybrid: Den förenar modulär arkitektur för en fysisk produkt med skiktad arkitektur för digital teknik. Denna korsning ger i sin tur upphov till organisatoriska justeringar – innovation organiseras på nya sätt. ”Similar to modularity’s impact on industrial organization […] we argue that the emergence of layered modular architecture generates profound changes in a firm’s organizing logic and innovation” (s. 725).

Yoo, Henfridsson och Lyytinen skissar ett designmönster med två poler. Vid ena polen återfinns modulär arkitektur präglad av bl.a. tydliga produktgränser och homogenitet, och vid den andra skiktad modulär arkitektur präglad av bl.a. flytande produktgränser och större heterogenitet. Arkitekturtyperna formar två ändpunkter i ett industrihistoriskt spektrum – från traditionella produkter färgade av den industriella erans ledstjärnor till den typiskt digitala designen. Och i själva verket faller åtskilliga produkter i mitten.

När Yoo, Henfridsson och Lyytinen tar sig an uppgiften att karaktärisera hur arkitekturen påverkar organisation och innovation, dröjer de lite extra vid plattformen. En produkt kan vara både produkt och plattform – en iPad är t.ex. visserligen en ’fullständig’ produkt, men den fungerar också som bred plattform för andra att bygga vidare på (applikationer m.m.). Det finns en åtråvärd styrka i dessa digitala produktplattformar, eftersom de grundlägger större ekosystem.

En plattform omfattar lager, som dels kan fungera som en produkt, dels gör det möjligt för andra att utvinna ytterligare värde. Mönstret påverkar konkurrensbilder. Yoo, Henfridsson och Lyytinen exemplifierar med Apples iPad och Amazons Kindle. De konkurrerar på enhets- och innehållsnivå, men eftersom Amazon också bygger applikationer för iPad ser bilden annorlunda ut på tjänstenivå – här är Amazon istället snarast tjänsteleverantör.

Innovation distribueras inte bara över närbesläktade företag utan också över företag av olika karaktär, och företagen påverkar varandra ”reciprocally and recursively”. Inom en skiktad modulär arkitektur sitter styrkan i mångfald; framgång genereras om du lockar ”a large number of heterogeneous and unexpected components that belong to different design hierarchies”. Grundmönstret är – ju större heterogenitet, desto mer kan plattformen generera.

Skiktad modulär arkitektur understödjer en innovationsorganisation präglad av dubbel distribution. ”In this environment, an essential capability is the ability to design a digital product platform to inspire and mobilize a vibrant and doubly distributed network to maximize the generative potential of the layered modular architecture” (s. 730). Förmågan att skapa ny mening ur produkter genom att t.ex. omdefiniera produktgränser är sammantaget en framgångsfaktor.

Avslutningsvis lyfter Yoo, Henfridsson och Lyytinen en serie forskningsfrågor i relation till två teman – ”New Strategic Framworks” och ”Corporate IT infrastructures”. Bakgrunden är förstås just de förändringar i det samtida affärslandskapet som författarna har tecknat.

Summering:

  • Digitalisering har skapat en ny variant av produktarkitektur –
  • den skiktade modulära arkitekturen (layered modular architecture) –
  • som är en hybrid av modulär arkitektur och layered architecture.
  • Med denna design följer nya mönster för organisation
  • som bl.a. kännetecknas av innovationsdistribution över komplexa nätverk
  • och över gränser för designhierarkier, produkter, plattformar och branscher.

Porter & Heppelmann – Smart, connected products are transforming companies

Michael Porters och James Heppelmanns “How smart, connected products are transforming companies” i Harvard Business Review (2015) är en uppföljare till “How Smart, Connected Products Are Transforming Competition” (2014). I den äldre artikeln ger de sin syn på hur IoT inverkar på konkurrens, i den nyare riktas intresset mot organisationen och dess processer – från externt fokus till internt alltså. Trots åtskilliga nya villkor till följd av teknologiska omvandlingar, kan uppenbarligen beprövade modeller användas: Porter och Heppelmann bygger, sin vana trogen, analyserna på dels strategisk positionering i branschen, dels operationell effektivitet i processerna.

Smarta, uppkopplande produkter är, skriver Porter och Heppelmann, uppbyggda av tre grundelement – fysiska, smarta och konnektiva komponenter – och dessa ger förutsättningar för bl.a. övervakning, kontroll, optimering och autonomi. Skiftet är radikalt – Porter och Heppelmann konstaterar att företag tvingas omdefiniera och överväga i stort sett varje moment. En av de grundläggande förändringarna gäller, som vi ska se nedan, kundinteraktion; med de smarta, uppkopplade produkterna blir förhållandet mellan företag och kund kontinuerligt och öppnare.

Alla processer i värdekedjan påverkas: produktion, logistik, marknadsföring, försäljning och service. Även stödprocesser – som ledning, HR och utveckling – justeras. Dessutom ställs nya krav på samordning mellan aktiviteter – Porter och Heppelmann noterar att tvärfunktionell samverkan och ibland även nya enheter växer fram; det gäller bl.a. enheter för dataintensiva analyser, produktutveckling efter försäljning, och optimering av kundinteraktion.

Förändringarna inom värdekedjan är uppenbara – produktutveckling och logistik drar givetvis nytta av teknologin, och tillverkningsprocessen genomgår grundlig metamorfos – produktionen upphör egentligen inte med leverans av ett fysiskt objekt. “Smart, connected products […] cannot operate without a cloud-based technology stack. In effect, the stack is a component of the product—one the manufacturer must operate and improve throughout the product’s life. In this sense, manufacturing becomes a permanent process.” (s. 104). Progressionen inom marknad och försäljning handlar till stor del om nya relationer till kunder och kundsegment. Eftersom riktningen är snitslad mot produkter satta i system, skiftar också karaktären på värderbjudandet i grunden. Även service utmärks av nya egenskaper – konnektivitet och data bäddar t.ex. för preventiv service och fjärrservice. Inom HR pågår en kontinuerlig jakt på rätt kompetenser i ett förändrat affärslandskap. Men utmaningarna för personalområdet stannar inte där; de nya villkoren ställer bl.a. krav på samordning över disciplinära gränser, och personal med varierande bakgrunder ställs i täta relationer. HR-funktioner brottas med att sjösätta och hantera nya strukturer, normer och kulturer inom organisationen. Även säkerhetsdimensionen förändras. IoT medför att digital säkerhet näppeligen kan isoleras; sårbarheten skär nämligen horisontellt genom alla funktioner.

Porter och Heppelmann betraktar ett antal framväxande tvärorganisatoriska funktionaliteter, en av dessa är Collaboration between IT and R&D – IT och utveckling närmar sig varandra. I den klassiska tappningen bedriver utvecklingsenheten produktutveckling, medan IT-enheten levererar infrastrukturer. Med IoT måste IT kliva fram – utveckling kräver nuförtiden kunskap om relationer mellan hårdvara, mjukvara, arkitektur, molntjänster osv., och denna saknas i åtskilliga utvecklingsenheter. Frågan är hur ansvar distribueras – inom IT, inom utveckling eller i hybrider? Porter och Heppelmann observerar att olika tillverkningsföretag föredrar olika lösningar – i vissa fall integreras IT-team i utvecklingsenheter, i andra konstrueras tvärfunktionella produktdesignteam som inkluderar IT-representation. Egentligen är nog inte formatet avgörande – det viktiga är att IT- och utvecklingskompetens integrerar sina aktiviteter. En besläktad slutsats röjs av Westerman, Bonnet & McAfee i Leading digital (2014); stark länk mellan IT och affärsutvecklare är en framgångsfaktor.

En av samtidens lösen är bruket av data – komplexa samband i stora volymer med omfattande strategiskt värde – och Porter och Heppelmann känner suget av A Unified Data Organization. Det är inte längre möjligt för enstaka enheter att bygga kapacitet för hantering och tolkning, och därför etableras grupper dedikerade för data. Dessa grupper servar sedan organisationen med uppgifter.

The new data organizations usually are led by a C-level executive, the chief data officer, who reports to the CEO or sometimes to the CFO or CIO. He or she is responsible for unified data management, educating the organization on how to apply data resources, overseeing data rights and access, and driving the application of advanced data analytics across the value chain (s. 110).

Porter och Heppelmann lyfter också framväxten av Dev-Ops. (Ordet är bildat av development och operations). Dev-ops ansvarar för produkterna sedan de lämnat fabriken – IoT kräver ju bl.a. drift, support och uppgraderingar. Funktionen levererar nya tjänster och förbättringar, som regel via molnet. Här ligger också ansvaret för förebyggande service och underhåll av produkter.

Ytterligare en kategori är Customer Success Management, som hanterar kundupplevelse och säkerställer att kunden får ut maximalt värde av produkten. IoT bäddar för product-as-a-service, och här gäller givetvis tätt samspel med kunden. Customer Success Management riktas primärt in på relationen efter försäljning, och funktionen eliminerar inte traditionella försäljnings- eller serviceenheter. Även här är data primärt källmaterial.

With smart, connected products, the product it-self becomes a sensor that gauges the value customers are receiving. Through the data it generates, product can tell companies a lot about the customer experience: about product use and performance, customer preferences, and customer satisfaction (s. 111).

Porter och Heppelmann ser, som nämns ovan, också att säkerhetsdimensionen måste uppgraderas, och de föreslår Shared responsibility for security. Särskilt fokus ligger här på samverkan mellan utvecklings-, IT- och dataanalysenheter. Säkerhet kan gälla åtskilliga områden, ibland med rent juridiskt innehåll; idag är det t.ex. många som försöker möta upp GDPR, de nya dataskyddsreglerna inom EU, som träder i kraft i slutet av maj.

Avslutningsvis lyfter Porter och Heppelmann ett resonemang om hållbarhet. IoT kan understödja effektivitet i bruket av t.ex. mark, vatten, material och energi. Fördelarna är också uppenbara inom sjukvård. Arbetsmarknaden kommer visserligen antagligen att förändras, skriver Porter och Heppelmann, men det innebär inte arbetslöshet – parallellt med att vissa yrken dukar under växer nya branscher och tjänster fram. Om vi får tro Porter och Heppelmann går människan månne mot en global gryning?

 

Summering:

  • IoT – dvs. smarta, uppkopplade produkter – transformerar kundrelationer, ökar dataintensitet och förändrar företagets inre verksamhet:
  • Fram växer nya organisatoriska modeller
  • som dels gäller justeringar inom processerna i värdekedjan
  • och dels framväxt av nya organisatoriska funktioner.

 

Digital Dexterity

Management- och IT-konsultbolaget Capgeminis artikel ”Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters” är i vissa avseenden en förlängning av Leading Digital (Westerman, Bonnet & McAfee, 2014). Orientering mot dexterity är i mina ögon grovt sett en agilare tappning av inriktning på capabilities.

Artikeln startar i den andra industriella revolutionen, i slutet av 1800-talet, då elkraft fasade ut ångkraft. Teknikskiftet öppnade givetvis nya möjligheter, men det dröjde ungefär tre decennier innan effekterna blev uppenbara – först då omsattes nämligen teknologin i organisatoriska förändringar. Effektivare organisation, bl.a. löpande band i olika tappningar, gjorde att Henry Ford kunde kapa tiden för att tillverka en bil från 12 till 2,5 timmar. Poängen är alltså att det egentligen inte främst är teknologisk metamorfos som påverkar produktivitet utan transformerad produktionsorganisation. Analogin är uppenbar – mönstret går igen i vår samtid. Vardagligt, oreflekterat bruk av bits eller IMAP gör dig såklart inte till digital mästare – det handlar istället om att omvandla verksamhet och skapa digital organisation. Capgemini exemplifierar med Starbucks, General Electric och HSBC, som alla – men med olika medel – har tagit sig an utmaningen. Statistiskt sett utklassar digitalt mogna organisationer sina konkurrenter i åtskilliga nyckelindikatorer: kundnöjdhet, innovation, tillväxt osv. En digitalt utvecklad organisation utmärks av eskalerad konkurrenskraft och ansenlig beredskap för framtida disruptions.

Capgemini slog sig samman med MIT Center for Digital Business, för att fördjupa bilden i en grundligare forskningsstudie, och artikeln presenterar tre outputs från undersökningen: (1) Ett utkast för den mogna digitala organisationen plus en bedömning av behov av fingerfärdighet (dexterity) i samtidens föränderliga affärslandskap. (2) En guide till hur man blir en digital organisation – ”the mindset, practices, talent, and data and tools required”. (3) En modell för egenbedömning av digital mognad inom en organisation; modellen hjälper organisationen att taxera sin nivå mellan nybörjare och ”accomplished performer”.

Den digitala organisationen

Artikeln betonar vikten av att möta en flyktig samtid präglad av snabb teknikutveckling och instabila kundbehov genom att hålla sig ”nimble”, ”flexible” och ”dexterous”. Digital fingerfärdighet innebär förmågan att kunna självorganisera för att leverera nya värden med utgångspunkt i digital teknik. I grunden handlar det om agilitet, vighet – att kvickt anpassa sig till eller rentav driva förändringar: nya teknologier, nya förväntningar från kunder, branschförskjutningar osv. Hög nivå av digital fingerfärdighet hör samman med att organisationens design snabbt kan transformeras. ”Our research found that organizations that are high on digital dexterity are more responsive, better at finding talent, and able to self-organize at speed. They also enjoy significant advantages in identifying and re-deploying expertise when it is needed and are better at establishing partnerships” (s. 6). Digitalt fingerfärdiga organisationer tänker digitalt först, har digitaliserat sin verksamhet på företagsnivå, och byggt gedigen kompetens inom digital teknologi. Undersökningen visar dock att det är en relativt liten andel, 7 procent, som har nått ”this level of sophistication”. Artikeln åskådliggör en utvecklingstrappa genom att bryta fram fyra mognadsprofiler.

Stalling. Här hamnar organisationer som i stort sett helt saknar avancerad digital kapacitet. De lider brist på anpassningsförmåga och klarar inte att möta förändrade kundbehov eller trender.

Initiating. Dessa organisationer rustar för att påbörja sin transformation. De satsar på digitala förmågor och förstår vikten av dessa. ”They start developing digital capabilities in digitizing operations, improving communication and collaboration, and controlling brand image” (s. 7).

Engaging. På nästa nivå hamnar företag som är i transformation. Organisationen ser digitala möjligheter i relation till kunden, och använder digitala teknologier för att förenkla arbetsuppgifter, möjliggöra samarbete över hela verksamheten m.m.

Self-Reinforcing. Här placeras digitalt mogna organisationer som har styvt utvecklad flexibilitet. De kan flinkt om- och självorganisera för att utnyttja nya möjligheter inom det digitala området.

Guide till digital utveckling

Profilerna är förvisso rätt kantiga, men de kan ändå fungera som en grov måttstock. En poäng är naturligtvis att man kan röra sig uppåt i trappan genom att fatta strategiska beslut med inriktning på digital fingerfärdighet. Artikeln ringar in fyra särskilt kritiska dimensioner för denna utveckling.

DIGITAL-FIRST MINDSET. Digitalt först är namnet på den svenska regeringens satsning på förnyelse av det offentliga Sverige, och uttrycket tillhör standardlexikonet även i kommunal diskurs. Att välja digitalt först är att söka efter och föredra digitala lösningar på utmaningar när möjligheten finns. Artikeln lyfter behovet av att kommunicera transformationen – att peka ut fördelar bygger engagemang. Även ledarens beteende är av vikt – ledare är förebilder och genom att visa aktivt intresse och förkroppsliga förändringen understöds utveckling. Artikeln betonar också belöningar; finansiella belöningar är bara en aspekt av denna struktur, lika viktiga är immateriella incitament, t.ex. status, rykte och erkännande.

DIGITIZED PRACTICES. Att digitalisera verksamhet måste räknas till transformationens kvintessens. Dimensionen handlar om att digitalisera core operations, att fatta databaserade beslut, och att uppmuntra digitala samverkansformer för arbete och lärande. Artikeln betonar värdet av att nuvarande flöden omprövas grundligt. ”Without being biased to current workflows, rethink your current practices with a digital solution at the forefront” (s. 11). Här påminns i alla fall jag om Russell L. Ackoffs perspektiv på idealized design. Det är dessutom nödvändigt att säkerställa att nya arbetssätt rutiniseras till standard.

EMPOWERED TALENT. Dimensionen handlar om att förstärka organisationens digitala kunnande och kritiska förmåga och att sörja för ökat digitalt engagemang. Digitalt mogna organisationer ser kalibern av färdigheter i acceleration. Artikeln skildrar Intels massiva ”Digital IQ training program” som kunskapslyfte 20 000 anställda på två år. Uppgradering kan i sin tur leda till kulturell förnyelse, och chansen att locka talanger ökar.

DATA ACCESS & COLLABORATION TOOLS. Denna dimension handlar om organisationens sätt att använda data i utvecklingsarbete. Digitalt välutrustade organisationer använder data för att på olika sätt höja effektivitet och kvalitet – finansiell data, kunddata, slutanvändardata, operationell data osv.

Digital diagnos

Artikelns sista del innehåller ett diagnosverktyg. Verktyget är ett understöd för att förstå var en viss organisation står på mognadstrappan. Mer om bedömningsverktyget i svaret på fråga 22 nedan.

En summering:

  • Chansen att lyckas i ett samtida affärslandskap präglat av snabb teknikutveckling, föränderliga kundbehov och branschförskjutningar
  • ökar om organisationen utvecklas mot digital fingerfärdighet,
  • som är en resa med många ansikten, däribland:
  • att tänka digitalt först, att digitalisera core operations, att uppmuntra digitala samarbetsformer, att generellt förstärka digitalt kunnande, att uppgradera kultur, och att använda data för uppföljning, interaktion och beslut.

 

X     X     X

Capgeminis ”Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters” innehåller ett verktyg för digital självdiagnos, och det övergripande syftet med instrumentet är att organisationer kan använda det för att skapa större värde och utveckla sin verksamhet.

Vi lever, som nämns ovan, i en tid av generell transformation, häftiga tekniksprång, raska kundbehovsförändringar, branschmetamorfoser osv., och för att behålla en position som adekvat spelare gäller det att kontinuerligt pröva sin relevans i miljön och ha beredskap för att smidigt reagera på förändringar. Ett nyckelbegrepp är digital dexterity – digital fingerfärdighet.

In today’s uncertain, volatile and complex world, it is digital dexterity that is of the essence in an organization’s design. Dexterity means your organization is truly rewired for the digital age (s. 13).

Capgeminis instrument är designat för att möta upp behov av att taxera organisationers digitala fingerfärdighet. Verktyget i sig är enkelt uppbyggt; det består av 32 frågor som knyter av till de fyra kritiska dimensioner som har lyfts ovan.

Digital-first mindset || Digitized Practices || Empowered Talent || Data access & Collaboration tools

Verktyget hjälper alltså att bedöma var företaget står i frågan om digital mognad; genom att räkna ihop poängen och relatera till en nyckel, framgår organisationens nivå i den mognadstrappa som har beskrivits tidigare – stalling, initiating, engaging och self-reinforcing.

Utfallet av diagnosen är så långt generellt, men det kan också specificeras genom att resultaten för olika frågor och olika kritiska dimensioner jämförs, och därmed friläggs svaga och starka punkter.

Underlagen kan i sin tur användas för att staka ut strategier för utveckling – var börjar vi resan? Vilka områden är våra blinda fläckar? Hur är våra styrkor distribuerade? Vad ska prioriteras? Modellen bygger på dynamik – man kan stega sig uppåt i trappan om man fattar rätt beslut om insatser.

En summering:

  • Syftet med diagnosverktyget är
  • dels att placera in organisationen i mognadstrappan (stalling, initiating, engaging och self-reinforcing)
  • dels att identifiera vilka kritiska dimensioner (Digital-first, Digitized Practices, Empowered Talent och Data & Collaboration)
  • som ska prioriteras för att förbättra digital fingerfärdighet och klättra uppåt i trappan
  • vilket förbättrar utsikterna för framgång i samtidens affärslandskap.

Baldwin – Organization Design for Business Ecosystems

I ”Organization Design for Business Ecosystems” i Journal of Organization Design (2012) ger Carliss Y. Baldwin perspektiv på kopplingen mellan affärsekosystem, organisationdesign och innovation. Baldwin konstaterar inledningsvis att företaget historiskt har dominerat som kunskapsintresse inom organisationsdesign, men att uppmärksamheten i allt större utsträckning bör riktas mot affärsekosystem. I många branscher är nämligen distribuerad innovation inom ekosystem på god väg att bli ordinärt; företag och individer är visserligen i viss mening autonoma, men de står ändå i förbindelse bl.a. genom underliggande tekniska system.

En framtida utmaning är, menar Baldwin, frågan om hur man kan arrangera integration av olika moduler i nätverk för produktion och utveckling? “To answer that question, organization designers must think about how to distribute property rights, people, and activities across numerous self-governing enterprises in ways that are advantageous for the group (ecosystem) as well as for the designer’s own firm or community” (s. 20).

Materiell kultur är kopplad till organisationsdesign – att organisatoriska strukturer hänger samman med teknologi, är påfallande i vår samtid som präglas av kraftfull utveckling inom informations- och kommunikationsteknologi. I sammanhang som domineras av dyra och långsamma kommunikations- och informationsprocesser, ”organizations tend to be small and locally specialized. Standardization across geographically dispersed units is feasible but expensive” (s. 20). Idag är situationen annorlunda, och vi kan räkna med att denna utveckling inte viker.

Baldwin menar att teknologin understödjer innovation på två sätt: För det första, det är inte längre nödvändigt att producera fysiska prototyper för att göra tester. För det andra, teknologin “makes it feasible (and even desirable) to modularize designs, that is, to subdivide them into nearly independent components that can be modified separately without compromising the whole” (s. 20). Teknologin bistår helt enkelt i utvecklingsarbete, och i samtidens ekonomiska och kulturella klimat är utveckling och innovation otvetydigt oundgängliga inslag.

Det är inte självklart hur kreativitet kan organiseras, och vi kan räkna med att variationerna är stora –  på individ-, organisations- och branschnivå. Baldwin noterar att kreativa problemlösare är olika i sina tankar och arbetsmönster; en organisation som ger backning till en viss typ av excellens, hämmar en annan, och de bäst skickade individerna kan i praktiken jobba på olika håll i världen och under olika omständigheter. Baldwin citerar Bill Joy, en av grundarna av Sun Microsystems: “Most of the bright people don’t work for you – no matter who you are. [So] you need a strategy that allows for innovation occurring elsewhere” (s. 21).

Det finns alltså goda skäl att se till att organisationsdesignen stödjer kreativa krafter att verka i olika typer av jobbmiljöer. För vissa passar startup-formatet, andra tjusas av att på egen hand gräva i en smal forskningsfråga, några söker sig istället till en grupp likasinnade. Och motivationen hämtas från olika håll: intellektuell nyfikenhet, ekonomisk succé, social prestige osv. Det är givetvis en utmaning att koordinera dessa disparata krafter till en värdedrivande enhet.

Baldwin menar att två saker skiljer dessa kreativa problemlösare från vanliga anställda: (I) De kräver självständighet i val av problem och uppgifter, och (II) de vill behålla kontroll över sina produkter. Den senare frågan kan relateras till olika typer av upphovsrätt (eller commons), den förra till organisationsmönster. Det är under alla omständigheter uppenbart dels att många innovatörer inte fungerar i rollen som konventionellt anställd, och dels att ingen specifik organisationsform kan attrahera alla typer av kreativa individer. Och det är just detta, menar Baldwin, som gör ”distributed innovation in a business ecosystem such a desirable organizational form. The ecosystem provides a large tent that can encompass creators who value autonomy and want to exercise control over their ideas (s. 21).

Eftersom innovation är en guldskimrande komponent för konkurrens och framgång, är affärsekosystem med säkerhet en åtråvärd organisationsdesign. Ekosystem öppnar möjligheter och kopplingar: Medlemmarna kan se nya kombinationer och potentialer, och på så vis friläggs nya utsikter och tillfällen för affärer. Baldwin ger – och det känns nästan banalt i sammanhanget – Facebook som exempel. Även om företaget i vissa avseenden är “a classic, ad-supported business” har dess verksamhet ”grown far beyond the boundaries of a traditional form” (s. 22). Företaget är inte minst ett intrikat nät av beroenden: Den sociala trafiken bygger på den virtuella webben, fysisk infrastruktur, trådbunden och trådlös teknologi, diverse personliga devicer, öppna källkodsdatabaser osv., och företaget har alltså tämligen enkelt kunna skapa värde genom att kombinera en mängd varianter av distribuerade innovationer.

Baldwin konstaterar att affärsekosystem med distribuerad innovation med tiden har spridit sig vidare från högteknologiska och dataintensiva branscher till andra sektorer. Det innebär dock inte att alla företag och alla branscher har samma förutsättningar att dra nytta av ekosystemperspektivet. Däremot är det uppenbart att tänkandet runt begreppen organisation och organisationsdesign vinner på att breddas – att koncentrera blicken på det isolerade företaget är inte längre självklart.

Baldwins perspektiv på affärsekosystem knyter an till Gareth Morgans organismmetafor i Images of organization. Organismen ingår i ett levande ekosystem, och bilden bygger på att organisationer är öppna system – de är avhängiga sin kontext och vice versa. Jag arbetar till vardags inom kulturområdet, och här används bilden av ekosystemet ofta, ibland slentrianmässigt men ofta med avsevärd precision. Och den roll som Baldwin tillskriver den kreativa problemlösaren, är inte olik konstnärens. Kulturvärlden är uppbyggd av småföretagare, som inte sällan tillgriper okonventionella arbetsmetoder och organisationsformer. Aktörerna står i allmänhet långt ifrån en konventionell anställning.

 

Summering:

  • Organisationsdesign kan inte längre begränsas till isolerade företag,
  • utan måste i större utsträckning beakta affärsekosystem,
  • dvs. nätverk av autonoma men förbundna organisationer och individer,
  • som bl.a. tack vare teknologier öppnar för samarbete över sektorer och geografiska avstånd
  • och som dels ger förutsättningar för mobilitet i värdekedjan, nya kombinationer och rena innovationer,
  • dels ger kreativa problemlösare möjlighet att verka i passande habitat.

 

Checkland & Poulter – Soft Systems Methodology

I kapitlet “Soft Systems Methodology” i Systems Approaches to Managing Change (2010) introducerar Peter Checkland och John Poulter grunderna i SSM. SSM är en metod som är anpassad för att stärka och forma tänkande och åtgärder i mångfacetterade problematiska situationer. Checkland utformade stegvis metoden redan under slutet av 60- och 70-talet; han var anställd vid Lancaster, och ville tillämpa Systems Engineering (SE) utanför dess traditionella märg. Ingången visade sig vara utsiktslös – strukturen i mjuka system, öppna och mänskliga med många facetter, stod i gräll kontrast till SE:s ingenjörsmässighet, och just här framträder skillnaden mellan hard systems och soft systems.

Checkland och kollegiet kavlade upp ärmarna och gav sig hän åt en metodik med anstrykning av aktionsforskning – fenomen tolkas inifrån med inriktning på förändring och förbättring. SSM bygger på lärande – subjektet ingår i och lär sig om situationer, och med hjälp av förvärvade kunskaper fortlöper analys och fördjupad förståelse i cykler. Att tolka verkliga, sociala situationer kan aldrig reduceras “to a sequence of steps, which might be handed over to an intelligently programmed robot. It needs to be flexible” (s. 202). Checkland och Poulter är också noga med deltagarperspektivet – vi kan kalla hen gräsroten: ”Also it is apparent that it is essentially a group process leading to group learning. It is best carried out by people in the problematical situation itself, not left to an outside ‘expert’, though knowledgeable people can facilitate the process” (s. 193).

Det blev en lång resa i praktiken innan Checkland landade i de steg som kom att bli representationen av SSM, mer elastisk och mer allsidig än traditionell systemteori. Vid sidan av logiska relationer gör t.ex. kultur och livsåskådning väsentliga inspel. Checkland och Poulter markerar särskilt världsbild och intentionalitet som två hörnstenar, “the existence of conflicting worldviews and the ubiquity of would-be purposeful action – lead the way to tackling problematical situations” (s. 192). Situationer omfattar människor som agerar med avsikter.

Den rymliga, flexibla hållningen gör att SSM påminner om en öppen guide snarare än ett strikt tolkningsschema, och det underlättar i angrepp av ostrukturerade problematiska situationer som är komplicerade att precisera. Kontradiktoriska eller konkurrerande uppfattningar måste förstås och definieras innan själva problemlösningen överhuvudtaget kan påbörjas. När processen närmar sig förändringsarbete reser SSM två kriterier; Checkland och Poulter talar om önskvärdhet och genomförbarhet: ”They must be arguably desirable [… ] but must also be culturally feasible for these particular people in this particular situation” (s. 205). (Jämför med Slack & Lewis, Operations Strategy, 2017, som presenterar tre besläktade generiska kategorier för digital evaluering – feasibility, acceptability och vulnerability.)

Checkland och Poulter betraktar SSM som ”mature” – under metodens uppbyggnadsfas gjordes successivt justeringar av verktyg och analysscheman, men behov av sådan korrigering är numera sällsynt. ”Nevertheless, after hundreds of studies the core processes of SSM do now appear to be well-established […] In the early days each significant study was likely to cause some rethinking of the process itself; but such changes became increasingly rare over the 30-year development period” (s. 195). En summering:

  • SSM är en utveckling av SE med inriktning på aktionsforskning
  • och profilerad mot lärande om och förbättring/förändring
  • av problematiska, sociala situationer
  • genom att intentioner, världsbilder och konflikter friläggs och debatteras
  • med hjälp av verktyg och analyssteg som utmärks av flexibilitet och ett tydligt beroende av de tolkande subjektens kvaliteter.

 

X   X   X

Soft Systems Methodology har gjort sig känd för att kunna användas i mängder av situationer och är en av de mer brukade ansatserna inom antropologiskt orienterad systemteori. SSM är i grunden designad med inriktning på utveckling och förändring av komplexa, sociala situationer av olika valör, och Checkland och Poulters summariska definition nedan ger oss ytterligare konturer av metodens användningsområden.

SSM is an action-oriented process of inquiry into problematical situations in the everyday world; users learn their way from finding out about the situation to defining/taking action to improve it. The learning emerges via an organized process in which the real situation is explored, using as intellectual devices – which serve to provide structure to discussion – models of purposeful activity built to encapsulate pure, stated worldviews (s. 199, min fetning).

1.

Att SSM är en ”process of inquiry” och är inriktad på ”finding out” markerar dess explorativa drag; en stor del av processen är utforskande. Det finns en tydlig riktning mot kunskapsproduktion – “users learn”, säger definitionen. Lärprocessen är iterativ, den upprepas i cirklar (learning cycles), där kunskap successivt byggs på, modifieras eller förkastas. En nyckelidé för SSM är att strukturera en process för lärande genom flera steg – lärandet växer fram genom ”an organized process”.

  • ta reda på (”finding out”)
  • modellera
  • jämföra och debattera

 

Checkland och Poulter noterar lärprocessens dubbla natur – kollektiv och individuell. De talar om ”social learning of the group”, men också om ett individuellt lärande präglat av individens specifika livserfarenhet. SSM är ur lärande- och kunskapsperspektiv en metod för att lyfta nivån för samtal från vardagliga perspektiv till frågor om världsbilder och avancerade relationer.

SSM kan användas för att utforska, lära och förstå – djupt och brett, i grupp och individuellt.

2.

De problematiska situationer (”problematical situations”), som nämns i definitionen handlar om komplexitet och om konkurrerande åsikter – kan utmaningarna överhuvudtaget definieras? Hur ser deras anatomi ut? Checkland och Poulter konstaterar att komplexiteten bottnar i att situationerna omfattar många rivaliserande världsbilder som vi långt ifrån alltid är medvetna om eller har formulerat.

The complexity of problematical situations in real life stems from the fact that […] they contain multiple interacting perceptions of ‘reality’. This comes about because different people have different taken-as-given (and often unexamined) assumptions about the world […] These people have different worldviews” (s. 192).

Att metoden är anpassad för applicering på problematiska situationer, utesluter dock inte att den kan användas även i situationer med lägre grad av komplexitet.

SSM kan användas för att angripa problematiska situationer

3.

Enligt definitionen ovan fokuserar SSM utmaningar i “the everyday world”, för att begripa ”the real situation”; det handlar alltså inte om iscensättningar, experiment, teoretiska desktopkonstruktioner eller tillrättalagda situationer – tanken är att metoden ska kunna göra skillnad på riktigt. Checkland och Poulter konstaterar att tillvaron är ett flöde av komplexa händelser och idéer som vi benämner ’vardag’. I flödet uppfattar vi situationer som kallar på förändring och förbättring – just i dessa situationer har alltså SSM sin styrka.

In SSM the (social) world is taken to be very complex, problematical, mysterious, characterized by clashes of worldview. It is continually being created and recreated by people thinking, talking and taking action” (s. 198–199).

Metodens undersökningsobjekt hämtas från mängder av sammanhang – SSM kan tillämpas brett. Checkland och Poulter konstaterar att SSM har visat sin styrka i organisationer av alla storlekar, från småföretag till storföretag, och både i privat och offentlig sektor.

SSM kan användas i verkliga situationer, och över ett stort fält

4.

Definitionen talar också om ”provide structure to discussion” – SSM leder till underlag för att utföra jämförelser och för att underlätta diskussioner mellan inblandade aktörer, parter och beslutsfattare. Checkland och Poulter dröjer bl.a. vid activity models, som har förmåga att greppa olika perspektiv på en viss situation. Som nämnts under (1) ovan är lärprocessen inom SSM tydligt organiserad, och just modellerande är i detta sammanhang en viktig komponent. Här vilar SSM på premissen att situationen omfattar människor som agerar med avsikter (”people trying to act purposefully”, s. 218).

Varje modell motsvarar inte – och det är viktigt att ha i åtanke – en del av verkligheten, utan uttrycker ett sätt bland många andra att betrakta situationen. Checkland och Poulter definierar modeller som mentala redskap (“devices”) som utgör källor till att ställa relevanta frågor om situationen och utforska den brett och djupt. ”Such questioning organizes and structures a discussion/debate about the real-world situation” (s. 205).

SSM kan användas för debatt och diskussion.

5.

Metodens slutsteg avser handling för förbättring av den problematiska situationen (”defining/taking action to improve it”). Checkland och Poulter skriver i själva verket fram två alternativ: Vissa undersökningar avslutas ”after defining the action”, andra ”after implementing it” (s. 207). Syftet är i alla händelser att identifiera förändringar som dels är eftersträvansvärda/önskvärda (desirable) och dels är genomförbara (feasible) i den aktuella situationen. Resultatet präglas sällan, noterar Checkland och Poulter, av konsensus – som regel handlar det istället om accommodation.

That is to say they will have to find a version of the situation which they can all live with. These accommodations will of course involve either compromise or some yielding of position. A compromise may give no member of the group all they personally would look for in action to improve the situation. But finding an accommodation is usually a necessary condition for moving to deciding ‘what we will now do’ in the situation (s. 229).

SSM kan användas för att agera i och förbättra situationer.

En summering:

  • SSM kan användas för att utforska, lära om, förstå, diskutera och förändra
  • problematiska (dvs. komplexa, sociala) situationer i verkligheten
  • i åtskilliga typer av sammanhang – t.ex. organisationer och företag av olika format.

 

X   X   X

Arbetsprocessen för SSM är konstruerad av sju analyssteg i fyra faser, som bygger på varandra och kan upprepas iterativt.

  • Finding out
  • Model building
  • Discussing/debating
  • Defining/taking action

 

I den inledande fasen, finding out, skriver Checkland och Poulter fram fyra metoder – Rich Pictures (RP) och tre typer av analyser (the intervention itself, social analysis, political analysis). Även om metoderna kan hållas isär, är de enligt mitt förmenande tätt omslingrade.

En RP är en bild som förtydligar, strukturerar och representerar –  den markerar att den problematiska situationen är en sammanhängande helhet, och uttrycker beroenden inom systemet osv. Bilderna används dels för att förstå situationen, dels som underlag för efterföljande steg i SSM (modellering och diskussion). En RP är en informell skiss som kan revideras eller ersättas när situationen framträder med nya egenskaper.

Det finns ingen definierad semantik för RP – det är uttolkaren själv som skissar, bestämmer symboler och gränsar av. Tekniken tvingar subjektet att stanna vid problemsituationen, tolka, kontemplera, och även om bilden kan vara av värde för andra än utövaren, ligger den tydligaste poängen i processen – det personliga lärandet. Checkland och Poulter konstaterar att erfarna utövare kontinuerligt producerar RP som ett stöd för tanken – ”they become a normal way of capturing impressions and insights” (s. 211).

Checkland och Poulter talar om ett behov av att bevara sitt janusansikte – å ena sidan hålla sinnena öppna och suga i sig situationen som en svamp, å andra sidan bevara ett mer tekniskt och analytiskt öga. Dessa intryck kan sedan gestaltas visuellt.

On the one hand the enquirer needs to be sponge-like, soaking up as much as possible of what the situation presents to someone who may be initially an outsider. On the other hand, although holding back from imposing a favoured pattern on the first impressions, the enquirer needs to have in mind a range of ‘prompts’ which will ensure that a wide range of aspects are looked at (s. 209).

En styrka hos RP är att det är enklare att beskriva relationer i bilder än i t.ex. text eller bullet points, och sociala situationer utmärks ju just av interaktioner och beroenden. ”The complexity of human situations is always one of multiple interacting relationships. A picture is a good way to show relationships; in fact it is a much better medium for that purpose than linear prose” (s. 209).

Materialinsamlingen – samtal, intervjuer, möten, dokumentinläsning osv. – kan abstraheras och gestaltas visuellt, och RP:n är i egentlig mening aldrig ”klar”, utan kan byggas på när nya uppgifter tillkommer. Vi måste komma ihåg att ”however rich they are they could be richer, and that such pictures record a snapshot of a situation which will itself not remain static for very long.  Wise practitioners continually produce such pictures as an aid to thinking” (s. 211).

Även om RP i första hand, som nämnts ovan, är ett redskap för att fördjupa det personliga lärandet kan bilden också användas som underlag för diskussion med intressenter. ”Users would say: ‘This is how we are seeing your situation. Could we talk you through it so that you can comment on it and draw attention to anything you see as errors or omissions?’” (s. 209).

Drivkraften bakom RP:n är alltså att fånga upp de viktigaste komponenterna, strukturerna, processerna och problemen i situationen. De tre analyser som jämte RP ingår i den inledande fasen står i Checkland och Poulters beskrivning fritt, och det praktiska utförandet beskrivs onekligen med förstoringsglas: ”At the start of an intervention open a file”, genomför sedan undersökningar i situationen, ”record the finding”, fortsätt undersöka och notera, ”and put a date on every entry so that later on you can recover the progress of your learning, and reflect upon it” (s. 216). Metoden är tjusig, men också tidskrävande, och flera dimensioner av de tre analyserna kan mycket väl rymmas i RP:n. Jag ser de tre analyserna som komplement till RP:n, och jag uppfattar fördelar i att åtminstone delar av dem arbetas in i RP:n.

Analys 1 – the intervention itself – är en metod för att koda och lista aktörer; Checkland och Poulter öppnar för tre roller, och de betonar vikten av att hålla isär roll och individ – samma person kan nämligen ha flera roller.

  • Klient (client) – den som beställer eller ligger bakom interventionen.
  • Utövare (practitioner) – den som utför interventionen.
  • Problemägare (issue owner) – de som ingår i situationen och påverkas av förändringen.

 

Analys 2 – social analysis – bygger på situationens sociala dimensioner. Checkland och Poulter lyfter tre element, som ligger nära varandra.

  • Roller (roles) märker ut sociala skillnader i form av formella roller (t.ex. befattningar) eller informella roller (t.ex. informella ledare, tricksters osv.).
  • Normer (norms) syftar på beteenden som definierar en roll.
  • Värden (values) är de kriterier genom vilka beteenden bedöms.

 

Den tredje analysen – the political analysis – handlar om makt. Checkland och Poulter hanterar perspektivet genom en metafor – commodity – och analysen bygger på att mejsla fram de processer genom vilka dessa commodities erhålls, används, skyddas, försvaras, vidarebefordras, avstås osv.

This is tackled through the metaphor of a ‘commodity’ which embodies power. What are the ‘commodities’ which signal that power is possessed in this situation? Then: What are the processes, by which these commodities are obtained, used, protected, defended, passed on, relinquished, etc.? (s. 217).

Makt hänger samman med en mängd faktorer – befattningar, karisma, medlemskap i strategiska nätverk, rykte, intellekt, tillgång till information, utbildningsbakgrund osv.

En summering:

  • Rich Pictures är bilder som representerar den problematiska situationen
  • genom att bl.a. relationer, strukturer och processer markeras
  • och som används av utövaren för att successivt och iterativt fördjupa förståelsen,
  • i den inledande SSM-fasen finding out,
  • som också omfattar analyser av aktörer (klient, utövare, problemägare),
  • sociala element (formella och informella roller, normer, värden)
  • och maktfunktioner (befattningar, rykte, intellekt m.m.).

 

X   X   X

Efter den sonderande, inledande fasen finding out, vidtar modellering, och här rör sig arbetsgången i SSM från en konkret situation mot en abstraktion av den. Bilden nedan visar schematiskt rörelsen från konkret situation (1 och 2) i real world till abstrakt system (3 och 4 ) i systems thinking.

Ett delmål är att konstruera konceptuella modeller, och Checkland och Poulter lyfter metoder som på olika sätt stödjer detta arbete.

  • Root definition
  • PQR
  • CATWOE

 

Rotdefinitionen greppar kärnan av systemet, och i centrum finns den transformation som systemet är uppbyggt kring. Idén är att formuleringen avgör vad systemet måste åstadkomma för att klassas som framgångsrikt. Det finns helt klart en poäng med stringens i prosan, det underlättar i förståelse av systemets funktion och syfte. Rotdefinitionen kan genomlysa resultatet av en CATWOE-analys och på så vis fungera som kvalitetsinstrument, men i lika stor utsträckning kan CATWOE-analysen ge näring åt definitionen. Det är viktigt att påpeka att CATWOE-analysen kan frilägga kompletterande och konkurrerande uppfattningar. Det är t.ex. näppeligen självklart att alla intressenter uppfattar transformationen och dess syfte på samma sätt.

Begreppet CATWOE är en akronym – Customers, Actors, Transformation, Weltanschauung, Owner och Environment. Modellen är generisk, och kan användas för all transformerande aktivitet.

Customers (C)
Kunderna är de intressenter som systemet finns till för, de befinner sig i någon mening i mottagarledet. Kunderna drar nytta av (eller är offer för) transformationen. Att identifiera dessa och förstå hur systemet påverkar dem är helt klart grundläggande för CATWOE-analysen. Customers kan förslagsvis motsvara kunder i en näringsverksamhet eller medborgare i offentlig sektor.

Actors (A)
Aktörerna i en CATWOE-analys är de intressenter som genomför de aktiviteter som leder till transformationen. Det kan t.ex. vara anställda i företag eller tjänstepersoner i offentlig sektor.

Transformation (T)
Transformationen motsvarar den omvandling eller förändring som systemet producerar. Grundschemat är input => förädling => output (t.ex. vara eller tjänst). Inputen är närvarande i outputen men med modifierad beskaffenhet.

Weltanschauung (W)
Världsbild är själva motivet för systemet och dess transformation. I denna analys tolkas systemet i en vidare kontext – vilka är dess konsekvenser? Vilken är dess relevans? Vi kan räkna med att olika intressenter har olika motiv, och dessa kan uttryckas i denna del av CATWOE-analysen.

Owner (O)
CATWOE-analysen identifierar systemets ägare, t.ex. investerare eller beslutsfattare, med befogenhet att hantera transformationen – genomföra, göra halt, justera, pausa, påskynda, fortsätta osv.

Environmental constraints (E)
Ytterligare ett viktigt inslag i CATWOE-analysen gäller de yttre begränsningarna, t.ex. moraliska frågor, lagar och resursbegränsningar.

CATWOE-analysens grundplåt kan något tillspetsat formuleras såhär: (O) någon kan styra (A) någon att göra handlingar för att (T) åstadkomma något som påverkar (C) någon, och handlingarna sker inom ramen för en (W) ideologi och i en (E) kontext.

Checkland och Poulter lyfter tre E som ska förknippas med transformationen.

  • Efficacy. Syftar på frågan: Fungerar transformationen – ger den rätt resultat?
  • Efficiency. Syftar på frågan: Genomförs transformationen med ett minimum av resursanvändning?
  • Effectiveness. Syftar på frågan: Hjälper transformationen till att uppnå en högre nivå eller resultat på lång sikt?

Vi kan mot denna bakgrund skära fram två friska klyftor av CATWOE-analysen. För det första kan den i förbindelse med rotdefinition och PQR-analys bilda underlag för vidare modellering. För det andra kan den genom analysen av tre E fungera som ett omedelbart utvärderingsverktyg i förbindelse med kvalitetsarbete.

En summering:

  • För att formulera systemets essenser i rotdefinitioner,
  • används bl.a. CATWOE-analyser,
  • som omfattar sex element med transformationen
  • och dess input och output i centrum
  • och som kan användas som kvalitetsbedömning av systemet genom en analys av tre E.

 

X   X   X

Aktivitetskedjan för SSM påminner om en tratt, som smalnar av och successivt ger mer definition åt den problematiska situationen. Upptakten i SSM är att först identifiera situationen, därefter ge sig in i den, och sedan börja skapa struktur bl.a. med hjälp av rich pictures. Situationen har då ännu inga helt skarpa konturer, men när det är dags att producera modeller blir bilden tydligare. Resan mot Purposeful Activity Models går, som nämnts ovan, via CATWOE-analys, rotdefinition och PQR-analys, och i praktiken ligger dessa steg nära varandra. Listan nedan visar huvuddragen i arbetsgången.

  • Identifiering och inträde i den problematiska situationen.
  • Uttryckande av den problematiska situationen.
  • Formulering av rotdefinitioner.
  • Konstruktion av konceptuella modeller som har definierats i rotdefinitioner.
  • Jämförelse av modeller och verklighet.
  • Definition av möjliga förändringar.
  • Aktion för att förbättra situationen.

 

Aktivitetskedjan hjälper oss att stegvis ange vad ett system är och vad det gör, vilket onekligen underlättar för den som vill förändra och utveckla en problematisk situation. Verktygen definierar mänskliga aktivitetssystem (human activity systems) genom att inkludera flera perspektiv – renodlade och ”ideala”; syftet är aldrig att blott beskriva befintliga system. PQR är ett viktigt steg i denna process.

Rotdefinitionen fångar essensen av systemet, och här gäller det att vara noggrann. Definitionen styr i högutsträckning utfallet av modelleringen. Checkland och Poulter skiljer på två typer av rotdefinitioner – ”Primary Task” och ”Issue-based”. Primary Task följer organisationens struktur i avdelningar och divisioner, medan Issue-based inte gör det – “These are ‘Issue-based’ models from ‘Issue-based’ RDs, models whose boundaries do not coincide with organizational boundaries” (s. 223). Typerna hänger, med ett annat lexikon, samman med stuprör och linjeorganisation å ena sidan och hängränna och processorientering å den andra.

Checkland & Poulter tecknar en detaljerad arbetsprocess med inriktning på modellering. Ett första steg är att definiera rotdefinitioner, och här spelar PQR-formeln en vital roll; formeln hjälper till att beskriva process, transformation och syfte. Flödet ser hos Checkland och Poulter i korthet ut som på bilden ovan.

  • PQR ger form åt rotdefinitionen.
  • CATWOE berikar rotdefinitionen.
  • Rotdefinitionen kan vara Primary Task eller Issue-Based.
  • Rotdefinitionen leder till Purposeful Activity Model.

 

Utgångspunkten är alltså PQR-analysen, och den mynnar i en formulering med tre grundkomponenter – ”do P, by Q, in order to help achieve R” (s. 219). P står alltså för vad ett system ska göra, Q för hur det ska göras och R för varför det ska göras.

  • P – vad?
  • Q – hur?
  • R – varför?

 

När produktionen av PQR, CATWOE-analyser och rotdefinitioner är klar, vidtar modellering av systemet.

En summering:

  • I produktion av rotdefinitioner, som ligger till grund för modellering,
  • används – vid sidan av CATWOE-analyser – PQR-formeln
  • som definierar systemets vad, hur och varför

 

X   X   X

Att designa konceptuella modeller är ett sätt att undersöka de handlingar som måste genomföras för att identifierade transformationer ska kunna iscensättas. Modellen skapar tydlighet, ordning och fördjupning, och utgångspunkten är rotdefinitionen och de aktiviteter som har definierats där. I grunden handlar det om två steg.

  1. Att man anger de aktiviteter som krävs, och
  2. att man för samman dessa aktiviteter med aktiviteter för övervakning och feedback.

Med hjälp av pilar och siffror markeras beroenden och i viss mån ordningsföljd; åtminstone någon del av outputen i en viss aktivitet används i efterföljande aktivitet.

Övervakning och kontroll är nödvändiga komponenter för styrning, feedback och utvärdering. I Checkland och Poulters modell hålls operations och monitoring/control isär enligt bilden nedan. I nära förbindelse med dessa funktioner ligger analysen av tre E (efficacy, efficiency, effektivness) som diskuterades i samband med CATWOE-analysen ovan. Det är här kvalitet säkerställs.

Det är viktigt att minnas att konceptuella modeller egentligen inte är omedelbara modelleringar av verkligheten utan abstraktioner baserade på de aktiviteter som kan läsas ut av rotdefinitionen (och i relation till CATWOE-analys och PQR-analys.) Vi befinner oss – åtminstone rent teoretiskt – i systemvärlden, snarare än i real world.

“Since each model is built according to a declared single worldview […] such models could never be definitive descriptions of the real world. They model one way of looking at complex reality. They exist only as devices whose job is to make sure the learning process is not random, but organized, one which can be recovered and reflected on” (s. 218).

Målsättningen är att konstruera en serie av modeller av purposeful activity systems där varje modell baseras på en distinkt världsbild som har definierats genom rotdefinition.

När en konceptuell modell är skapad vidtar en utvädering. ”Check the model against the guidelines. Ask yourself: Does every phrase in the RD lead to something in the model? And: Can every activity in the model be linked back to something in the RD or CATWOE, etc.?” (s. 224). Checkland och Poulter har dessutom en tumregel – det är lagom att ange sju (plus minus två) aktiviteter per modell; den mänskliga hjärnan har begränsningar, men klarar att hålla ungefär sju koncept aktiva samtidigt.

Arbetsgången i detalj, som illustreras på bilden nedan, följer vissa steg – ihopsamling, överblick, tolkning, modellering och utvärdering.

Motivet är givetvis inte att rita tjusiga bilder. En konceptuell modell har visserligen ett visst värde i sig själv – den skapar definition och tydlighet – men dess slagkraft friläggs när den på ett eller annat sätt ställs mot den problematiska situationen i verkligheten. Modellen kan i detta skede generera uppslag till förändring, och en poäng med jämförelsen är att den kan bilda underlag för diskussion om hur situationen kan justeras – perspektiv friläggs, antaganden prövas. I själva verket är det differenser mellan verklighet och modeller som reser de frågor som till sist kan leda till utveckling. Checkland och Poulter är noga med att poängtera att det inte handlar om en renodlad jämförelse i vardaglig mening mellan modell och verklighet.

“This phase of SSM has usually been referred to as a ‘comparison’ between situation and models, but this wording is truly dangerous if it is taken to imply that the discussion focuses on deficiencies in the situation when set against the ‘perfect’ models. The models do not purport to be accounts of what we would wish the real world to be like. They could not, since they are artificial devices based on a pure worldview, whereas human groups are always characterized by multiple conflicting worldviews” (s. 226).

Checkland och Poulter lyfter flera metoder för att lyfta och strukturera diskussionen. En informell metod bygger på att föra öppna samtal ”in the presence of the models. If some relevant models are on flip charts on the wall, they can be referred to and brought into the discussion at appropriate moments” (s. 227). En mer formell metod är att skapa en matris som utgår från aktiviteter och samband i modellen, och sedan ställa och besvara vissa frågor i relation till dessa. En tredje metod är att utnyttja modellerna för att skriva konkreta scenarier i relation till verkligheten.

En summering:

  • Konceptuella modeller, slutprodukten i fasen model building,
  • bildar underlag för discussing/debating om systemvärld och real world enligt olika metoder
  • och baseras på guidelines (rotdefinition, CATWOE osv.)
  • och är uppbyggda av en kedja av aktiviteter som krävs för den centrala transformationen
  • med vidhängande övervaknings– och kontrollmekanismer.

 

X   X   X

Arbetsprocessen för SSM följer ett mönster som både är strikt och öppet. Å ena sidan föreskriver Checkland och Poulter en serie kronologiskt ordnade steg och faser som innehåller åtskilliga detaljer. Å andra sidan ser de värdet av att anpassa metodik efter situation och att jobba cirkulärt och iterativt. Ett grovt schema ser ut såhär:

  • Finding out – Identifiering och inträde i den problematiska situationen, uttryckande av den problematiska situationen. (Rich Pictures, analys 1, 2 och 3.)
  • Model building – Formulering av rotdefinitioner, konstruktion av konceptuella modeller som har definierats i rotdefinitioner. (RD, PQR, CATWOE, conceptual models.)
  • Discussing/debating – ’Jämförelse’ av modeller och verklighet, definition av möjliga förändringar (feasible, desirable changes).
  • Defining/taking action.

 

Fas I och IV hör till the real world, fas II och III till systems thinking. Schemat är en ryggrad, dock med idealiserad anstrykning. I själva verket rör sig utövaren fram och tillbaka mellan olika faser för att bygga kunskap och revidera (jfr bilden nedan). Och det cirkulära mönstret återkommer även inom faserna – analysen stegar alltså fram och tillbaka även här. ”This description of the cycle as activities (1) to (4) may give a false impression that we are describing a sequence of steps. Not so. Although virtually all investigations will be initiated by finding out about the problematical situation, once SSM is being used, activity will go on simultaneously in more than one of the ‘steps’” (s. 207).

Checkland och Poulter konstaterar också att SSM-utövarens rutin präglar arbetsgången. Ju mer erfaren brukaren är, desto tydligare förkroppsligas metodiken – arbetsgången blir mindre bindande och fungerar snarast som en lös modell för att mentalt kryssa sig fram “through the problematical situation” (s. 208).

Grunden för modellen är ett successivt kunskapsbyggande. Den cykliska processen handlar om lärande – från den öppna finding out-fasen till skarpa aktioner för förändring. ”The inquiry […] is in principle a never-ending process of learning. It is never-ending since taking action to improve the situation will change its characteristics. It becomes a new (less problematical) situation, and the process […] could begin again. Learning is never finished!” (s. 234). Checkland och Poulter pekar dessutom ut ett slags metakognition – utövaren reflekterar inte bara över situationen utan också om sitt tänkande runt situationen, dvs. sin metodik. ”The SSM user becomes a reflective practitioner” (s. 235). För varje SSM-process ackumuleras metodkunskap, och utövaren blir bättre rustad för att möta nya komplexa, problematiska situationer genom SSM.

En summering:

  • Arbetsprocessen för SSM, som utmärks både av stringens och rymd,
  • präglas av successivt lärande
  • genom cykliska processer
  • och varierar med utövarens erfarenhet och kvalitet.

Reynolds och Holwell – Vad menas med Systems approaches?

Martin Reynolds och Sue Holwell ger i “Introducing Systems Approaches” i Systems Approaches to Managing Change (2010) en introduktion till perspektiv inom systemtänkande. Reynolds och Holwell startar i tre händelser i påskveckan 2009 – tjugoårsdagen av den tragiska Hillsboroughoolyckan, en uppsjö råskinn till havspirater utanför Somalias kust, och en koloni utsatta orangutanger på en indonesisk ö. Poängen är att händelserna inte kan förklaras eller förstås på ett rättvist sätt utan att kontextualiseras och relateras till flera sammanhang – utmaningarna kan inte hanteras utan att de tolkas genom system.

Och så ser tillvaron ut – system och subsystem som hänger samman – vare sig vi pratar globala, regionala, lokala eller individuella utmaningar. Att lösa problem innebär att justera i systemen, och varje justering riskerar att skapa nya problem: ”when we begin to make changes unintended (and sometimes unwelcome) consequences emerge” (s. 4).

Reynolds och Holwell skiljer under inspiration av Russell Ackoff ut mess från difficulty. The mess kännetecknas av hög grad av komplexitet (bl.a. med många faktorer som är beroende av varandra) och hög grad av osäkerhet (bl.a. med många perspektiv som bryts mot varandra). Och just här hittar författarna en oundgänglig kärnpunkt – systems approaches siktar på att underlätta tänkandet runt, och hanteringen av, komplexa, verkliga situationer som av olika systemteoretiker har kallats ”messes”, ”the swamp”, ”wicked problems” och ”resource dilemmas” (s. 5).

Ur en konstruktivistisk horisont framträder systemen som konstruktioner, och två kärnvärden i systemtänkandet är holism och pluralism. En sedvanlig analytisk metod bygger på att sönderdela helheter, systems approach bygger alltså istället på holism – Reynolds och Holwell hänvisar till metaforen om skogen som skyms av träden. ”It is based on an understanding that if one considers a situation as a whole, rather than focusing on its component parts, then there are properties which can be observed which cannot be found simply from the properties of the component parts” (s. 8). I dessa helheter kapslas mångfalden in – motstridigheter och antiteser, friktioner och centripetaler – och situationen tolkas utifrån relationer och beroenden. Författarna är noga med att betona den konstruktivistiska utgångspunkten och det medskapande forskarsubjektet. ”Such wholes are not pre-determined or existing. Rather they are selected or identified by someone for a purpose – generally to learn about the complex situation in order to do something about it” (s. 8).

The systems approach är ingen homogen, monolitisk tradition – tvärtom. Reynolds och Holwell backar inte för att se själva traditionen ur ett systemperspektiv, och de presenterar en mängd perspektiv och inriktningar som de kondenserar till our own perspective. Där möts fem riktningar mot bakgrund av att de på olika sätt hanterar tre drivkrafter som bildar motiv för förändring: ”understanding interrelationships”, ”dealing with different perspectives” och ”addressing power relations” (s. 15).

I korthet:

  • The systems approach, som omfattar många inriktningar,
  • innebär att verkliga situationer tolkas kontextuellt
  • via en konstruktivistisk grundsyn
  • som kännetecknas både av att system är beroende av varandra
  • och att holism, relationer och pluralism ställs i förgrunden
  • vilket understödjer förbättringar av komplexa och osäkra situationer.

Reynolds och Holwell – Varför finns Systems approaches?

Varför finns systems approaches? Frågan är helt klart intressant, och kan besvaras på rätt många olika sätt utifrån det tänk som Reynolds och Holwell bygger upp. Vi följer några av spåren.

  • SA kan förbättra världen genom att bidra till att hantera komplexa situationer.
  • SA höjer oss över vardagligt tänkande.
  • SA är generell och kan tillämpas brett.
  • SA är adaptiv och öppen mot kontexter.
  • SA öppnar för interpretativ dynamik och rymd för brukaren.
  • SA är ett nyckelverktyg vars egenskaper skapar direkthet, närhet mellan teori och praktik, och effektivitet.
  • SA ligger i linje med en del av människans temperament.

 

Den kanske mest sporrande tanken är att systems approaches kan användas för att förbättra världen. Reynolds och Holwell målar upp en bild av ett perspektiv och en arbetsgång som kan bidra till att lösa mängder av avancerade problem, eller – annorlunda och mer korrekt uttryckt – hjälper att förstå, förbättra och förändra mängder av komplexa situationer. Det kan handla om allt från miljö- och hållbarhetsfrågor till internationella konflikter och mångfaldsfrågor.

Situationer som vid första anblick kan framträda som lokala angelägenheter kan få konsekvenser på och stå i relation till den globala nivån och utmärkas av en snårskog av beroenden av olika kynne; inriktningen är att undvika reduktion och föredra holism och pluralism. Systems approach är, om vi lyssnar till Reynolds och Holwell, det breda och allsidiga perspektiv som lämpar sig för att bringa reda i dessa messes – riktigt snåriga situationer med hög komplexitet och osäkra egenskaper.

Det är just i perspektivets intresse för att driva förändring genom att förstå samband, hantera kontrasterande perspektiv och tolka maktrelationer som dess styrka som potentiell världsförbättrare ligger.

The systems approach sätter sig uppenbarligen på höga hästar. Men kanske kan dess existens trots allt motiveras av dess potential som världsförbättrare?

En annan vinkel är att förklara the systems approach som ett sätt att höja oss över vardagligt tänkande; perspektivets existens motiveras av att det bildar ett effektivt alternativ till skallens ordinära aktivitet. Reynolds och Holwell redovisar fyra klassiska tankefällor som systems approach kan hindra oss från att fastna i.

  • Samband ignoreras, och därmed minskar chanserna att förbättra situationen.
  • Fokus riktas på enskilda faktorer, istället för flera faktorer och helheter.
  • Individer pekas ut som syndabockar, trots att utmaningarna ligger i komplexa system.
  • Intresset riktas mot utfall – mätbara resultat – istället för bakomliggande processer. ”This last feature of traditional thinking has widespread relevance in Western societies blighted by the culture of targets, performance indicators and ‘best’ practice” (s. 6).

 

Vanligtvis handlar fällorna i det vardagliga tänkandet om två dimensioner – reduktionism och dogmatism. Kan existensen av systems approach rentav härledas till dess potential att höja oss över vardagligt tänkande?

Ytterligare en förklaring hänger samman med att systems approach är generell och fungerar på alla (eller i varje fall väldigt många) typer av situationer. När Reynolds och Holwell öppnar föreställningen, drar de mycket riktigt fram Hillsboroughoolyckan, havspirater och utsatta orangutanger i Sydostasien – tre helt olika situationer.

Att the systems approach går att använda för att förstå eller förändra olika typer av situationer och fenomen understödjer alldeles säkert dess existens. Systemteori kan begripas som ett generaliserat språk – inte olikt logiken eller matematiken. Inom vissa naturvetenskapliga discipliner, t.ex. ekologin, tillhör systemtänkandet givetvis standardinstrumenten, men det kan även kopplas till t.ex. socialvetenskaper, utbildningsvetenskaper, psykologi, filosofi, datavetenskap, organisationsteori och ekonomi.

Systemtänkare har – och det blir rätt uppenbart i Reynolds och Holwells översikt – en förkärlek till messes, problem av riktigt kritisk valör, men det finns inget som hindrar att metoden sätts i arbete också vid difficulties, vanliga hederliga problem alltså.

Kanske hålls perspektivet levande just genom dess till synes allmängiltiga karaktär och breda tillämpningsoptioner?

Existensen av the systems approach kan också förklaras av dess förmåga till adaption. Traditionen har kunnat förändra sig själv över tid och i olika diskursiva sammanhang. På så vis påminner den, med Gareth Morgans lexikon, om organismmetaforen. Metoder som har vanskligt att utveckla sig, har svårare att överleva när livsbetingelserna skiftar. The systems approach förmåga att omskapa sig har bidragit till att den har kunnat påverka och påverkas av andra teoribildningar.

Reynolds och Holwell håller inte igen – de leder perspektivet bakåt till indiska traditioner (Upanishaderna och Bhagavad Gita), kinesisk livsåskådning (Buddhism, taoism), mystik inom islam (sufism) och grekisk filosofi (Aristoteles). Det moderna bruket av begreppet system etablerades genom Immanuel Kants tänkande. Därifrån har the systems approach funnit vägar genom den moderna vetenskapen – general systems, cybernetics, hard systems, system dynamics, viable systems, soft systems, critical systems, complexity theory o.s.v.

Systemtänkandet verkar i detta ljus ha rika potentialer att utvecklas och anpassas, och kanske är det just därför traditionen överhuvudtaget finns?

Det urval som Reynolds och Holwell presenterar beskriver ”systems more as an ’art’ form rather than as a ’science’. The prime intention is not to get some thorough comprehensive knowledge of situations, but rather to acquire a better understanding in order to improve the situation” (s. 17). Det finns alltså en öppenhet för praktikern – hen bildar ett starkt forskarsubjekt. Jag misstänker att den rymlighet och dynamik som Reynolds och Holwell skriver fram bidrar till attraktiviteten i the systems approach.

Och denna rymd hänger samman med en pragmatisk hållning. ”Whilst we may discuss different approaches in an abstract sense, any claims towards their value in creating beneficial change in a situation is dependent on the context of use, the purpose for which it is employed, and the skill and imagination of the practitioner” (s. 17). Det finns inget färdigt recept, tolkning konkurrerar ut automatisering – det handlar istället om att bryta ner invanda föreställningar och veckla ut nya perspektiv, nytt systemtänkande.

Visst bidrar väl perspektivets öppna, rymliga och dynamiska tolkningsegenskaper till dess attraktivitet?

En annan ingång är att förklara existensen av the systems approach utifrån traditionens direkthet. Det finns en osedvanligt uppenbar närhet mellan teori och praktik som gör att perspektivet upplevs intuitivt. Även den mest relativistiskt orienterade sälle känner mentalt av den omedelbarhet som perspektivet erbjuder. Varje fenomen är situerat i ett sammanhang, varje situation är kontextberoende, och det krävs en effektiv metod för att nysta upp dessa beroenden. Jag lutar åt att systems approach är en metod vars uppbyggnad sällsynt enkelt kopplar upp mot de strukturer av beroenden och kontexter som kännetecknar både vår vardag och våra messes.

Måhända motiveras the systems approach delvis genom perspektivets direkthet, nära koppling mellan teori och praktik, och effektivitet?

En annan förklaringsmodell, som bara delvis kan genereras genom Reynolds och Holwells framställning, utgår från människan själv. Under punkt 2 ovan har jag, under inspiration av Reynolds och Holwell, skrivit fram the systems approach som ett sätt att skärpa vardagliga tankar – dess existens motiveras genom att systems approach kontrasterar mot det mer bristfälliga ordinära tänkandet. Men denna bild behöver kompletteras – människan verkar inte bara ha en stark inneboende förmåga att tänka vardagliga tankar utan också en drivkraft att lösa komplexa problem.

Människan är speciell som art på flera sätt; ofta anges kommunikation, språk och förmåga till nätverksbyggande. Till detta kan läggas förmågan att tradera information och kunskaper över generationer. I själva verket byggs kunskaper till stor del genom olika versioner av problemlösning. Etablering av skriftspråk och odlingskultur, uppbyggnad av civilisationer och stater, lösningar för logistik och handel – inget av detta görs utan att difficulties och messes uppstår och måste hanteras längs vägen.

Människan som art har en del drag som lockar henne (oftast omedvetet) att göra bruk av ansatser som åtminstone påminner om systems approach. Människan verkar helt enkelt gilla att lösa problem och förbättra situationer. Arten kan lika gärna tolkas som en problemlösare som en problemskapare – hennes språk är väl rustat för att beskriva kausalitet och kontraster (varför, därför, alltså, men o.s.v.), och det finns en explorativ ansats i the systems approach som passar människans mentalitet väl.

Är det möjligt att förklara existensen av the systems approach som en produkt av människans envisa intresse att lösa problem, utforska världen och utveckla förståelse för sammanhang som för henne framåt?