Information och konkurrens i den första IT-vågen

I “How Information gives you competitive advantage” i Harvard Business review (1985) analyserar Porter och Millar den första IT-vågen på 60-, 70-talet och början av 80-talet. Det är svårt att överskatta informationsteknologins betydelse för affärsstrategier, skriver Porter och Millar. Dess påverkan på processer, företag och branscher kan inte försummas, och artikelförfattarna lägger vikt vid att beskriva varför och hur teknologin påverkar företagens interna processer och relationer till kunder, konkurrenter och leverantörer.

Porter och Millar aktiverar stora delar av den klassiska teoribildningens hörnstenar – branschperspektivet, the five competitive forces, generiska strategier, värdekedjan osv. Konkurrensen påverkas på flera sätt av den teknologiska utvecklingen – branschstrukturer reagerar och ritas om, differentierings- och kostnadsstrategier påverkas, och nya branscher föds. Även värdekedjor behöver revideras. En poäng är dock att själva ramverket är intakt – förändringarna sker inom de villkor som Porters teori har byggt upp; den är alltså ett verktyg, och själva verktyget behöver egentligen ingen revision. Genomgången leder fram till några handfasta råd till “senior executives”, en modell med fem steg baserad på det teoretiska ramverket:

1. Bedöm informationsintensiteten. Första steget är att utvärdera informationsintensiteten i produkter och processer i företagets olika affärsenheter.

2. Bestäm informationsteknologins roll i branschens struktur. Det är viktigt att försöka förutse informationsteknologins inverkan på branschen i stort – hur påverkas the five competitive forces?

3. Identifiera och ranka hur informationsteknologin kan skapa konkurrensfördelar. Utgå från att varje aktivitet i värdekedjan påverkas, och fäst uppmärksamhet på om nya länkar mellan aktiviteter i värdekedjan kan skapas.

4. Undersök hur informationsteknologi kan föda nya affärsmöjligheter. Information kan t.ex. säljas, och genom informationsteknologi kan nya produkter skapas i relation till de ursprungliga.

5. Utveckla en plan för hur du kan skapa fördelar av informationsteknologin. Det femte steget är snarast en syntes av de övriga – genom de fyra första kan en plan genereras.

Artikeln andas entusiasm och energi – något har hänt, och det gäller att hoppa på tåget i tid. Med facit i hand ser denna första IT-våg tämligen blygsam ut, men den innehöll givetvis omvälvande inslag. Vi lämnade en äldre industriell tradition som byggde på kommunikationen var verbal och på att teknologi, produkter och processer till stor del var analoga och mekaniska. Under 60- och 70-talet kunde aktiviteter i värdekedjan automatiseras och få datorstöd – ordrar, fakturor, design, resursplanering m.m. Produktiviteten ökade, delvis pga. att data kunde samlas in och analyseras, och processer kunde standardiseras.

Competing on Capabilities

I Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy (1992) lyfter George Stalk, Philip Evans och Lawrence E. Shulman ett perspektiv på strategi som de kallar “capabilities-based competition” – konkurrenskraft baserad på förmågor. Perspektivet knyter an till perspektivet “Resources and Capabilities” som det presenteras av Mike W. Peng i Global Strategic Management (2014); här söker vi i första hand alltså inte efter t.ex. branschens egenskaper eller kulturella spelregler.

Capability-baserade strategier bygger på att interna processer uppfattas som grundläggande för framgång. Analys och utveckling startar där, i det interna utvecklingsarbetet, inte i t.ex. produkter eller marknader, och det är i dynamiska processer som förmågorna söks. I centrum finns givetvis kunden, och perspektivet är tydligt integrerande – fokus på process, information och logistik framför produkt. CEO:n måste lära känna verksamheten inte bara i helikopterperspektiv, utan också i mindre detaljer – strategin lämpar sig för dynamiska, föränderliga ekonomier och verksamhetsområden snarare än statiska och traditionella. Artikeln exemplifierar med Wal-Mart, och dess logistiksystem, “cross-docking”, som bygger på kontinuerliga flöden. Poängen är att cross-docking är en krävande metod, den funkar inte utan avancerad informationshantering, och det är just därför som det är svårt för andra inom detaljhandeln att kopiera Wal-Marts koncept och nå samma framgångar. Efterhand har företaget vuxit och mosaiken av förmågor har utvecklats – företaget har skapat miljöer där butikschefer kan lära från marknaden och från varandra, och där personalen kontinuerligt görs delaktig ekonomiskt o.s.v. För Wal-Mart är logistik/information grundläggande, och de har därför tolkat detta som en kärnkompetens som ska finnas inom företaget – t.ex. i form av en fordonsflotta – och inte hos en underleverantör.

I en statisk ekonomi, kunde det strategiska arbetet också vara statiskt – stabila kundbehov, avgränsade marknader, lättidentifierade konkurrenter osv. Så ser scenen inte ut idag (och inte heller 1992 när artikeln skrevs). Strategins byggstenar är strategiska affärsprocesser, inte marknader eller produkter, och det handlar om att utveckla strategiska förmågor inom de centrala huvudprocesserna. Vi kan räkna med att dessa processer inte är isolerade, utan kräver samverkan, tvärfunktionalitet – “a small part of many people’s jobs, not a large part of a few” (s. 63). För mig som i min vardag möter en hel del kulturskapare – konstnärer och andra – är perspektivet intressant. Den traditionella kulturskaparen är produktorienterad, personorienterad och sällan orienterad mot processer. På vissa håll kan jag idag ana en försiktig övergång mot och medvetenhet om processer, kollektiva projekt och inriktning på sociala upplevelser även inom kulturområdet. Men avståndet är stort till “capabilities-based competition” i den mening som Stalk m.fl. frilägger.

Michael Porter som strateg

Michael Porter utvecklar i “What is Strategy?” i Harvard Business Review (1996) sitt synsätt på strategi och strategiska positioner. Han noterar att åtskilliga verksamheter fokuserar på en chimär – operationell effektivitet är fel nivå; hållbar konkurrenskraft kan inte räknas in från “total quality management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering” (s. 61). Det saknas helt enkelt förmåga att skilja på strategi och operationell effektivitet.

Ett företags framgång är beroende av att skapa en skillnad som är möjlig att behålla – att skapa ett större (alternativt avvikande) kundvärde och/eller lägre kostnad. “Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value” (s. 64).

I grunden handlar det om tre grundläggande principer:

1. Att skapa “a unique and valuable position” (s. 68).
2. Att göra trade-offs genom att välja “what not to do” (s. 70).
3. Att skapa “fit” genom att länka samman aktiviteter inom företaget som understödjer den valda strategin.

Porters teori om strategi hänger nära samman med hans perspektiv på branscher och konkurrens (the five forces), värdekedjan och generiska affärsstrategier. Utgångspunkten är att hitta en position inom branschen som i någon mening har skydd i relation till konkurrenter, ersättningsprodukter, nya spelare i branschen och i relation till press från kunder och leverantörer. Grundstenen är således att bygga upp en strategi som placerar verksamheten på en framgångsrik position i branschen. Det strategiska arbetet måste fokusera på att bygga upp konkurrensfördelar som är hållbara över tid – kontinuitet på en säker position är strategins triumf.

Företaget måste, för att forma sin strategi, fatta beslut om sitt omfång och vilken typ av konkurrensfördel som det siktar på (t.ex. cost leadership, differentiering). En gynnsam position garanterar egentligen inte hållbara fördelar – konkurrenter kan imitera positionen; positionen måste alltså vägas av mot andra potentiella positioner. “A trade-off means that more of one thing necessitates less of another” (p. 68). Vi kan alltså lite tillspetsat säga att kärnan i en hållbar strategi är att välja vad man inte ska göra.
Strategin handlar alltså också om hur enskilda aktiviteter ska kombineras och relateras till varandra – det handlar om “fit”. Porter lyfter bl.a. fram behovet av direkt koppling mellan den övergripande strategin och varje enskild aktivitet och av koordinering och informationsutbyte mellan aktiviteter i aktivitetskedjan.

Porter betonar (och det är ju bl.a. just här hans modell har mött kritik) strategisk kontinuitet. Men samtidigt avfärdar han en statisk syn på konkurrens. Han lyfter istället fram vikten av kontinuerligt utvecklingsarbete, utan att strategin undergrävs. “Strategic continuity, in fact, should make an organization’s continual improvement more effective” (s. 78). Redan i artikelns inledning konstaterar Porter att den som avfärdar “positioning” som strategisk grundval för hållbar konkurrenskraft, t.ex. på grund av vår samtids dynamiska marknader och teknologiska utveckling, äventyrar företagets framtid.

***

Michael Porter har gjort sig känd bl.a. för Porter’s five competitive forces som tecknar krafter som verkar inom en bransch (industry). Modellen används som strategiskt verktyg för att förstå hur attraktiv en viss position är på en marknad. (Se “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 1979, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, Harvard Business review, 2008).

Porter konstaterar att företag ofta har bra koll på sina konkurrenter, men att många borde lägga mer energi på att se förbi konkurrenternas drag och istället lägga uppmärksamheten på andra mer fundamentala strukturer i branschen: “competition in an industry is rooted in its underlying economics, and competitive forces exist that go well beyond the established combatants in a particular industry” (1979, s. 137). Porters krafter i korthet:

Rivalry Among Existing Competitors. Här fästs intresse vid konkurrenterna och styrkan hos dessa. Om konkurrensen är liten, t.ex. med få aktörer som gör detsamma som företaget, finns det ofta (men inte alltid) goda möjligheter till framgång.

The Power of Suppliers. Kategorin fokuserar på leverantörernas möjligheter att sätta press på företaget, t.ex. genom att höja priserna. Hur unikt är leverantörens erbjudande? Hur inlåst är företaget, dvs. hur komplicerat eller dyrt är det att byta leverantör? Om det finns få leverantörer och dessa har starka positioner, har de som regel större möjligheter att sätta press.

The Power of Buyers. Denna kraft handlar om hur lätt det är för kunder att pressa priser. Hur många köpare finns det, vilka är volymerna? Hur svårt är det för kunder att byta till andra produkter? Grundmönstret är: Ju färre kunder, desto större kraft hos dessa att pressa priser.

Threat of Substitution. Här åsyftas möjligheten för en kund att hitta en ersättningsprodukt. Om substitutet är enkelt och billigt att anskaffa försvagas företagets position.

Threat of Entry. Kategorin handlar om möjligheten att ta sig in på en marknad. Hur lätt kan man få fotfäste? Vilka resurser – kapital, distributionskanaler m.m. – krävs? Om kraven är höga, är riskerna givetvis lägre för att nya spelare tar sig in i branschen och vice versa.

Svag konkurrens, liten kraft hos leverantörer och kunder, sällsynta ersättningsprodukter och svårigheter för nya aktörer att ta sig in i branschen, ger goda möjligheter för företaget att lyckas. I realiteten har dock de flesta mogna branscher en rätt tät uppbyggnad. “The key to growth – even survival – is to stake out a position that is less vulnerable to attack from head-to-head opponents” (s. 1979, s. 145).

I Porters senare artikel, från 2008, lägger han viss möda vid att diskutera branschers dynamik – förändringar och skiften inom kraftfälten. Han skiljer ut factors från forces, och konstaterar att t.ex. teknologi, innovation och komplementära produkter är strukturer som kvalitativt skiljer sig från forces. Jag kan inte läsa det på annat sätt än att Porter här söker en position i relation till senare tiders teoribildningar och reflekterar en medvetenhet om en global ekonomi i förändring.

Temporära konkurrensfördelar

I “The Age of Temporary Advantage” i Strategic Management Journal (2010) ställer D’Aveni, Dagnino och Smith frågan om “What the field of strategy would look like if sustainable competitive advantage did not exist” (s. 1371). Författarna reser sig alltså ödmjukt mot en äldre tradition (och ett annat ekonomiskt klimat), och konstaterar att studier på senare tid i större utsträckning pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta och dessutom relativt kortvariga.

Drivkrafterna bakom trenden av temporära konkurrensfördelar (temporary advantages) är inte definierade, men bl.a. globalisering och teknologisk utveckling kan nämnas. Antagligen ska de kopplas till strategier för framgång inom affärsområden i snabb utveckling, där instabila (och mer eller mindre) svårberäkneliga affärsstrukturer är vanliga. Strategi måste i så fall definieras på annat sätt än inom den klassiska traditionen (t.ex. Michael Porter) – strategi som statisk positionering ersätts av strategi som dynamisk manövrering (dynamic maneuvering), där kontinuerligt lärande och utveckling av kompetenser byggs in i själva strategin (jfr Mintzberg, the learning school och emergent strategy). Hur detta lärande designas i praktiken är dock inte självskrivet – det finns en spänning mellan två poler: “top-down or theory-driven learning” och “bottom-up learning that is based more on the result of immediate action” (s. 1373).

En hel del tyder på att Porters klassiska modell (och utvecklingar av denna) och resursbaserade teorier inte längre räcker till eller måste modifieras. Exakt hur de nya strategierna byggs upp är dock ännu oklart, och antagligen kräver olika miljöer olika typer av strategiskt tänkande. Kanske ser vi här en spegel av postmodernismens slitna tankefigur ‘de stora berättelsernas död’ även inom affärsstrategisk teori?

D’Aveni, Dagnino & Smith refererar till the Austrian perspective, som bl.a. menar att framgång i oförutsägbara affärsmiljöer inte bara handlar om strategisk planering utan också om “sheer luck”. Frågan är då naturligtvis: Kan man göra sheer luck till en strategisk kategori? Hur ser kopplingen ut mellan bonntur och till exempel kreativa out-of-the-blue-piloter där företag förutsättningslöst testar sig fram? Vismas VD, Daniel de Sousa, berättade under sin presentation den 30 augusti på CIL i Ljungby att han vet vad Visma har stått för historiskt men att framtiden ligger öppen; företagets verksamhetsutveckling är att likna vid ett tämligen fritt laboratorium – det är förstås inte frågan om sheer luck som strategi, men avståndet mellan vildhjärnans kreativitet och aningslöshetens bonntur är kanske kortare än vi tror?

I artikelns avslutning skär D’Aveni, Dagnino & Smith fram några teoretiska vinklar för framtiden. Utesluter teorier om hållbara konkurrensfördelar teorier om temporära konkurrensfördelar? Och vilka övergripande modeller och analysverktyg ska vi använda för att förstå fältet? Ett förslag är vågteori som kan tillämpas som matematisk formel – “an industry would be represented by a series of wave equations (disruptions) with differing parameters, and the parameters would be based on the antecedents of advantages” (s. 1382). Författarna nämner även kaosteori och teorier om komplexa system (theory of complex systems) som möjliga ramverk.
Det finns också en del som tyder på att verksamheter inte kan stanna vid en strategi, utan att olika konkurrenter och situationer kräver olika strategier – multiplicity of strategies.

Själv arbetar jag inom kommunal service och förvaltning, och jag brukar likna vårt strategiska arbete vid att lära oss att gå i tvåtakt. En långsam takt som svarar mot de utdragna förloppen – demokratins cykler och övergripande trender över tid – och en snabb takt som svarar mot de snabba förloppen utanför de kommunala systemen – snabba förändringar i lokalsamhällen, teknologisk utveckling, demokratifrämjande insatser m.m.

Competition, Strategy, and Business Performance

Anita McGahans artikel “Competition, Strategy, and Business Performance” i California Management Review (1999) utgår från ett statistiskt material från perioden 1981–1997. Hon konstaterar att “the financial-market premium […] rose” samtidigt som “accounting profitability dropped” (s. 74). Hur ska denna asymmetri tolkas? Och mot vilka bakgrunder kan företagsledningar sätta mål och utforma strategier

Det finns, konstaterar McGahan, begränsad data för att identifiera hur företagets framgångar kan relateras till andra ekonomiska trender. Och därmed är det också komplicerat att avgöra när ett problem kräver radikala lösningar – när är ett (på ytan) litet problem en indikation på omfattande strategiska utmaningar? När behöver strategin omformuleras? Hur långa perioder av konkurrensfördelar och omfattande ekonomisk lönsamhet kan man räkna med? (jfr med D’Aveni, Dagnino & Smiths ”The Age of Temporary Advantage”, 2010, som från helt andra utgångspunkter undrar hur strategisk teori skulle se ut om “sustainable competitive advantage did not exist” och konstaterar att åtskilliga studier pekar på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta).

McGahan, som är påverkad av Michael Porters strategiska tänkande, gör en omfattande genomgång av materialet, och grupperar företagen i relation till deras utveckling över tid: Sustained High Performers, Declining High Performers, Fallen High Performers, Rising Moderate Performers, Steady Moderate Performers, Declining Moderate Performers, Turnarounds, Rising Underperformers, Chronic Underperformers.

Sammantaget framträder en komplex bild som dock inte saknar mönster. I många fall visar det sig att långsiktiga strategier med inriktning på utveckling av resurser och affärsmodeller är lönsamma. Att fastna i äldre strukturer riskerar däremot att bli kostsamt; lågpresterande företag har ofta haft svårt att anpassa sig till nya affärsmodeller.

McGahan konstaterar att affärsvillkoren förändrades under perioden på flera sätt. Den operativa effektiviteten förbättrades inom många branscher, dessutom visar materialet på betydelsen av avvägningar mellan storlek och lönsamhet, och att en av periodens utmaningar handlade om konkurrenter som imiterade eller anpassade andras modeller. Branschstruktur och diversifiering – hörnstenar i Porters teorier – var viktiga källor till konkurrensfördelar.

McGahans analys är omfattande och infallsrik, och det finns helt klart många erfarenheter att ta med sig. De hårda konkurrenssituationer som rådde under 80- och 90-talet i många branscher, finns såklart kvar även idag; globalisering och digitalisering har antagligen drivit konkurrensen att ytterligare hårdna i åtskilliga sammanhang. Värt att notera är att McGahans analys i stort sett saknar de hypersuccéer som vi kan se idag: Mojangs (Minecraft) marknadsvärde per anställd är över 500 gånger högre än Skanskas, och när Facebook köpte Instagram för närmare 7 miljarder sek 2012 hade Instagram blott ett dussintal anställda osv. Något har uppenbarligen hänt sedan 80- och 90-talet. Trots en ekonomi präglad av disruptions och gigs är det säkert klokt att lyssna till McGahans råd om långsiktighet – strategiskt medvetna investeringar i resurser och utveckling av affärsmodeller.

Frågan är hur ett motsvarande material skulle se ut och tolkas idag. McGahans statistik har många år på nacken, och det ekonomiska landskapet har förändrats, bl.a. mot bakgrund av globalisering och digitalisering. Dessutom har nya teoretiska perspektiv på affärsstrategier och affärsmodeller vuxit fram som säkert skulle ge undersökningen en annan design.

Kulturföretaget som förpackningsformat

Kapitlet “The Nature and Purpose of the Firm” i John Roberts The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth (2007) är inriktat på bakgrunden till varför företag överhuvudtaget existerar.

I korthet: En utgångspunkt – schematiskt skissat – är att människan är i behov av produkter, som tillkommer genom aktiviteter och processer som kräver organisation och kunnande (t.ex. specialisering). Detta måste manövreras – antingen genom den öppna marknaden eller genom företaget. Företaget har företräde om det är effektivare ur synpunkt av transaktioner, och i företaget behövs styrning (governance) och produktion (operations) – som i grunden är beroende av motivation och koordination.

Roberts menar att företag ”exists to coordinate and motivate people’s economic activity” och lyfter två grundläggande funktioner – coordination och motivation. Koordination handlar helt enkelt om basala förmågor som att rätt uppgifter löses effektivt, av rätt personer, på rätt sätt, på rätt tid och plats. Motivation kan vara ett problem, “because it may not automatically be in the self-interest of individuals or groups to act in ways that promote realizing an efficient solution to the coordination problem” (s. 75).

Frågan är då varför marknaden, som åtminstone rent teoretiskt på många sätt är en fungerande lösning, konkurreras av företaget. Ett skäl är vad Roberts kallar “market failure”, situationer då marknaden inte fungerar. Det gäller t.ex. monopol och “public goods” (t.ex. information). Ett annat skäl rör transaktionsaktiviteter och transaktionskostnader: Företaget berättigas när det är mer ekonomiskt effektivt att hantera transaktioner inom ett företag än genom en marknad.

Roberts diskuterar också initiative och cooperation. Initiativ handlar om “intelligent, honest, diligent, imaginative pursuit of individual goals and responsibilities – increasing your unit’s sales, lowering costs, making successful product innovations”, medan samverkan syftar på “promoting others’ well-being and common goals – improving another unit’s profits, developing the overall brand, creditworthiness, and customer reputation of the firm” (s. 106). Initiativ och samverkan är nödvändiga för framgång; de utseluter inte varandra, men i praktiken är det komplicerat att trycka fram gränserna för dem samtidigt.

Jag ser sammantaget många poänger med John Roberts teori. Grundtanken – att ett företags funktion är att hantera människors ekonomiska aktivitet – ifrågasätter jag inte. Att koordination och motivation är två ständiga utmaningar, noterar nog de flesta i sitt vardagliga arbetsliv. Att företag är (eller åtminstone bör vara) effektiva för transaktioner är heller inte särskilt utmanande. Transaktionernas friktion möter jag dagligen i kommunal förvaltning. Vid sidan av mina digitala uppdrag arbetar jag en del med integrationsfrågor; det är inte svårt att se att stegen mellan myndigheter och mellan olika delar av en myndighet är kostsamma för samhälle och individ – information och ärenden rör sig aldrig problemfritt mellan verksamhetssystemen hos Migrationsverket, kommunens olika förvaltningar, Arbetsförmedlingen, vården och Försäkringskassan. Här finns det onekligen utrymme för transaktionseffektivisering.

I min värld är ordparen koordination/motivation och initiativ/samverkan oundgängliga för strategiskt arbete och ledningsarbete, och förutsättningarna för initiativ och samverkan har successivt förändrats med digitalisering och automation (genom bl.a. effektivitet).

Jag ser företaget i första hand som ett förpackningsformat för att på ett effektivt sätt hantera ekonomisk aktivitet. (Det finns en mängd olika förpackningsformat med olika egenskaper, t.ex. organisationer, föreningar och sällskap). Företagets syfte kan därmed – åtminstone i teorin – särskiljas. Bakgrunden till distinktionen mellan förpackning och syfte är att jag möter mängder av småskaliga kulturföretagare i min vardag. Kulturföretagare – konstnärer och andra – har ofta två fokusområden: det ena rent konstnärligt och det andra kommersiellt.

De konstnärliga ambitionerna spelar mot de ekonomiska; företagets ekonomiska aktivitet (förpackningen) blir i första hand ett medel för att genomföra dess syfte (producera kultur). I Roberts modell skulle de estetiska ambitionerna antagligen kunna förklaras med motivation, men man kan se det på andra sätt. Åtskilliga av kulturföretagens utmaningar kan också begripas direkt genom Roberts modell: Svagheterna gäller inte minst brist på koordination och samverkan.

Vad är en strategi?

Mike W. Peng presenterar i Global Strategic Management (2014) ett tredelat ramverk för att förstå en affärsverksamhets strategi: branschanalysen, resursanalysen och institutionsanalysen. Inom strategisk teori kallas dessa “the strategy tripod”. Ramverket hjälper att svara på frågan “How do firms behave?”, skriver Peng. Peng presenterar tripoden som en grundläggande struktur för strategisk planering – den ger bredd och förståelse, och han understryker perspektivens komplementära funktioner. Bransch- och resursperspektivet tillhör kärnan inom klassisk strategisk teori, institutionsperspektivet är historiskt sett mindre omhuldat, men i själva verket mycket viktigt.

Branschanalysen (industry-based competition) bottnar i Michael Porters five competitive forces som tecknar krafter ur ett branschperspektiv. Modellen används bl.a. för att förstå hur attraktiv en viss position på en marknad är för en viss aktör. De fem krafterna är: Rivalry among competitors, Threat of potential entry, Bargaining power of suppliers, Bargaining power of buyers och Threat of substitutes. De tre generiska strategierna för att hantera konkurrens är Cost leadership, Differentiation och Focus; kondenserat beskrivet är inriktningen att antingen orientera sig mot kvalitet (differentiering, att producera något som ingen annan producerar) eller pris (kostnadsledarskap, att producera samma produkter som andra men billigare). En utmaning är givetvis att många aktörer kan använda samma generiska strategi, vilket leder till högre konkurrens och likformig positionering. Grundtanken i perspektivet är att omvärlden – branschens struktur – och företagets position i branschen bestämmer framgång; branschen är ett fält där man vill positionera sig säkert.

Varför misslyckas då vissa företag som till synes har en stark position inom branschen? En förklaring kan hittas i resursanalysen. Medan branschanalysen lägger fokus på branschen – på företagets yttre, externa faktorer – lägger resursanalysen fokus på företagets inre, interna strukturer. Resurserna dominerar över omvärlden – företagets innehåll, de interna resurserna, avgör framgång. Det kan t.ex. handla om finansiella resurser, fysiska resurser (byggnader etc.), teknologiska resurser och organisatoriska resurser (ledarskap, talanger etc.) I praktiken kan VRIO-ramverket hjälpa till: Value (är resurserna värdefulla?), rarity (är resurserna ovanliga?), imitability (är resurserna lätta att imitiera?) och organisation (är organisationen effektiv i relation till resurserna?) Unika, värdefulla och svårimiterade resurser har potential att generera framgång.

Institutionsanalysen lyfter ytterligare ett perspektiv – det är inte bara bransch och resurser som avgör framgång utan också kultur och spelregler – vi kan kalla det normer. Normerna kan vara formella och informella. Till de formella hör lagar, regler, rekommendationer m.m., till de informella hör t.ex. etik, moral och traditioner. Spelreglerna kan vara mer eller mindre lokala – interna inom företaget eller externa utanför företaget. En viktig poäng med det institutionella perspektivet är att det “kapslar in” bransch- och resursperspektivet: Utan förmåga att förstå de grundläggande spelreglerna i ett sammanhang, är det mycket svårt att skapa varaktigt värde även om förutsättningarna ur bransch- och resursperspektiv är goda. Mycket talar för att en globaliserad marknad, där många kulturer och normer bryts mot varandra, kräver välavvägda institutionsanalyser. Samtidigt är ramverket i vissa stycken otydligare och mer svårbemästrat än bransch- och resursanalysen.

Det finns helt klart styrkor i den ansats som Mike W. Peng presenterar i Global Strategic Management. Framförallt har dess bredd och komplementaritet stor kapacitet. Det är, enligt min mening, ofta effektivt att undvika att låsa sig alltför hårt vid snävare aspekter, i synnerhet i verkliga situationer.

Att Peng lyfter bransch- och resursperspektivet förvånar mig inte; däremot blir jag positivt överraskad över att det institutionella perspektivet skrivs fram så kraftfullt. Institutionsperspektivet är inte lika etablerat som de övriga, säkert delvis pga. att det är mer slingrigt och osäkert i praktisk analys. Men ramverket har många poänger – inte minst i en ekonomi med snabba fötter och under intensiv globalisering. En annan styrka hos Peng är att han omsorgsfullt höjer upp kritiska diskussioner inom perspektiven: Under rubriken “Debates and extensions” diskuteras punkter som är värda att granska lite extra; på så vis nyanseras perspektiven avsevärt.

En praktisk utmaning är att den “strategiska tripoden” är omfattande – analyserna är tidskrävande, och det är inte uppenbart hur långt man ska driva dem. Jag tror att det delvis är därför som många utvecklare och chefer nöjer sig med mer urvattnade SWOT-analyser. En annan del av den problematik som följer med Pengs ansats fångas av Henry Mintzberg, i dennes kritik av designskolan. Det finns ett avstånd mellan tanke och handling, mellan statisk analys och realitetens dynamik, och mellan formulering och implementering. Även om Peng försöker skriva sig fri från dessa motsättningar i bokens inledning (s. 10–11), ekar Mintzbergs kritik mellan raderna. Jag ser ett större behov av växelverkan mellan koncept och handling än Peng artikulerar.

En besläktad problematik gäller polerna kontinuitet och förändring. D’Aveni, Dagnino och Smith konstaterar att en hel del tyder på att konkurrensfördelar över tid är alltmer sällsynta – kanske upplever vi “the age of temporary advantage”? En analys baserad på Pengs ansats riskerar att bli statisk och tungrodd; det som krävs i situationer av strukturell förändring, hög innovationstakt eller generell osäkerhet är månne högre grad av flexibilitet eller – med D’Aveni, Dagnino och Smiths terminologi – dynamisk manövrering?

De perspektiv som Peng förespråkar växte fram i en industriell ekonomi. Det ekonomiska landskapet har dock transformerats till en informationsekonomi med delvis andra egenskaper. Amit och Zott konstaterar – i samband med att de skriver fram sin teori om affärsmodellen som the unit of analysis – att de klassiska teorierna (där Pengs strategiska ramverk hör hemma) inte längre håller. De behöver modifieras och kompletteras.

Sammantaget tycker jag trots allt att det finns åtskilliga styrkor i Pengs ansats; den ger en grundläggande förståelse för strategiskt tänkande. Men den kan alltså mycket väl kompletteras med fler ingångar; olika sammanhang kräver olika strategier – teorier om framväxande strategier, temporära konkurrensfördelar, dynamisk manövrering och business models är solida komplement till den strategiska tripoden.